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‘Clubs de golf sociales: cómo sobrevivir con éxito en el futuro’, por José María Sans

Seguimos percibiendo síntomas de estancamiento en la captación de nuevos socios, a excepción de algunos campos top cuesta mantener los existentes. Además de aprender de los fracasos de estos últimos años, los clubs tienen que saber identificar correctamente sus amenazas y debilidades del entorno, además de potenciar sus fortalezas y oportunidades. Precisamos una gestión más ágil, flexibilizar tarifas, adaptarse a las nuevas tecnologías y tendencias que demanda el cliente. Analicemos algunas debilidades y amenazas:

  • El número de jugadores desciende, el golf requiere muchas horas
  • El golf sigue siendo un deporte caro en España en algunas zonas
  • La burocracia interna de los clubs, hace que la implantación de acciones se eternice y sean poco eficaces
  • La lucha contra el juego lento es el gran problema
  • El sentimiento de pertenencia a los clubs se ha evaporado
  • Hoy en día se paga por lo que se consume
  • Los competidores hacen ofertas agresivas por debajo del precio de coste
  • La dificultad actual es atraer socios jóvenes y nuevos jugadores
  • La pirámide de edad de los clubs es muy alta (45-70 años)
  • Las cuotas sociales siguen siendo el principal ingreso de la cuenta de explotación de muchos clubs, esto se debe revertir con otro tipo de ingresos adicionales (eventos, conciertos, etc.)

 
A pesar de esto hay soluciones para conseguir un modelo de éxito. Para mí las más importantes serían las siguientes:
 
Servicio, servicio, servicio | “Hoy en día no basta con satisfacer al cliente, se tienen que ir encantados” – Philip Kotler

Este valor intangible es prioritario, hemos de anticiparnos a las necesidades del cliente, ser amables y empáticos, tratarlo con respeto. No hay problemas si hay soluciones inmediatas, no hay culpables, hay acción/reacción.

Un ejemplo reciente es mi visita a Burgos hace dos semanas a Riocerezo Golf, club que dirige estupendamente el profesional Ander Martínez, con ocasión de jugar una prueba de la PGA de España. Riocerezo Golf es un club modesto con un presupuesto limitado pero muy bien mantenido. El club se volcó toda la semana poniendo el campo exigente y en la mejores condiciones siendo lo más importante que todos los socios y empleados participaron de forma activa agradándonos a todos la estancia. Todo fueron detalles por parte del club, creando un ambientazo espectacular. Animo a visitarlo; la gastronomía del club es muy buena y el alojamiento espectacular, como si estuviéramos en casa con nuestra amiga Encina, propietaria del Hotel La Varga.

De nada sirven grandes instalaciones si el servicio no está acorde con lo que proyectamos, todo esta interconectado y afecta a nuestros ingresos directamente. He visitado también clubs por todo el mundo donde el trato y servicio estaba por debajo de lo deseado. Ocuparse en dar mejor servicio es esencial. Ojo, no confundamos servicio con servilismo, una práctica habitual en clubs antiguos. Todos los socios y clientes son iguales.

Quién no ha escuchado en clubs sociales frases tipo “¿Quiénes son esos greenfees?” a empleados y socios, o “Estos son de fuera…” o “¿Este quién es?”. Cuando vamos a buenos clubs sentirse bienvenido es imprescindible y yo, cuando voy a campos americanos e ingleses, aprecio un servicio impecable.

Hemos de crear una vivencia agradable a los usuarios, muchos vienen a desconectar de sus obligaciones diarias. Por otro lado los visitantes aportan negocio al club (bar, tienda, etc.) y empiezan a evaluarnos desde que se les recibe en la entrada hasta que se van. Sólo conseguiremos una cultura de servicio sólido con un liderazgo fuerte.

Una de la materias pendientes es seguir mejorando el servicio en los clubs. Vivimos en un universo de redes sociales y con cuantiosa competencia, donde Tripadvisor o Google My Business ponen al alcance de usuarios y visitantes herramientas para dar su opinión o explicar su experiencia sobre las instalaciones y servicios. Una opinión negativa en las redes puede llegar a ser altamente nociva debido a que su expansión es descontrolada. Hay que estar siempre en alerta y responderlas.

Siempre invito a mis compañeros, amigos y dirigentes de la industria a que inviertan en personas y servicio. Los clubs sociales no reparten dividendos y no hay que tener dudas en apostar por mejorar el servicio cuando se precisa. Muchos clubs nunca habían admitido visitantes, no saben cómo tratarlos, se les infravalora “a los de greenfees”. Ahora se pelean por un pastel muy reducido, el cliente de golf no suele ir a clubs sociales debido a la baja disponibilidad de tee times y van a campos de pay & play. Sólo los campos que sepan operar con un sistema mixto de calidad, donde el campo esté en muy buenas condiciones, podrán atraer visitantes.

Normalmente, durante los fines de semana. los clubs están dedicados a sus socios. La famosa frase de algunos dirigentes de traer touroperadores es idealizar, el turista de golf planea sus viajes con mucha antelación y no viene cuando nosotros queremos. Cada vez la venta es más directa, por lo que la venta on line es esencial y la inversión en marketing y branding es importante.
 

Tener un gran equipo humano profesional y capacitado | “El placer de trabajar en una empresa hace la perfección en el trabajo” – M. Quinn

Hay que poner énfasis en nuestra gestión de los recursos humanos. Los equipos tienen que estar bien dirigidos y motivados por los responsables departamentales. A lo largo de estos años, siempre he impulsado organizar cursos de formación y acciones de teambuilding para fortalecer las relaciones entre equipos. Hay que aprovechar las subvenciones que nos dan los gobiernos autónomos para formación.

Creo en la idea de ejercer una dirección más horizontal que vertical, donde todos participan y aportan ideas en sus áreas departamentales. Hay que fomentar que haya un buen clima laboral, asentar las bases para que los profesionales estén motivados, siempre serán más productivos, eso si requiriendo sus responsabilidades, unos estándares de calidad y supervisados por los responsables departamentales. Todo el staff es igual de importante.

Hay que hacer programas de inducción, los nuevos empleados tienen que conocer que es lo que se hace en otros departamentos y entender la cultura de la organización. Un ejemplo, si contratamos un nuevo marshall, es muy importante que sus primeros días esté con alguien para instruirse en el funcionamiento de todo el club, recepción, cuarto de palos, restauración, etc., y hacerle que se sienta parte del equipo.

Recuerda, tu cultura es tu marca.
 

Captación de socios | “Haz un cliente, no una venta” – Katherine Barchetti

¿Cómo se accede a un club de golf en la actualidad? Probablemente uno de los puntos más frágiles de los clubs, hay que tener una visión clara de lo que queremos ser y dónde queremos estar.
El proceso de hacerse socio de un club tiene una ciclo de maduración parsimonioso, no se hace por impulso, lleva un tiempo ya que son decisiones familiares que planifican un ciclo de vida.

Hoy en día nadie se afilia a un club si no utiliza asiduamente, por ello hemos de tener “embajadores” en los clubs y hacer programas de bienvenida para atraer socios. En los clubs antiguos es una tarea harto difícil ya que suelen existir grupos muy cerrados, pero desde hace años el panorama ha cambiado radicalmente. Hoy te colocan la alfombra roja en muchos clubs sociales con tal que sufragues una cuota.

Cuando entramos en un club nos ofrecen cuantiosas tarifas. Un ejemplo, Madrid. Muchos clubs han visto como el valor de sus acciones bajaba vertiginosamente. Hace unos días, un amigo adquiría una acción en un club de Madrid por dieciocho mil euros. “Una ganga”, decía. Años atrás la habían comprado a setenta mil euros, hace años, probablemente uno de los mejores clubs de este país.

Otro caso, Cataluña, es catastrófico. La Federación Catalana de Golf acumula pérdidas millonarias , está por debajo de los treinta mil federados, tiene poco más de un tercio de los federados de Madrid.

En España en la actualidad los derechos de entrada son simbólicos y en muchos ya no existen, sólo se mantienen en algunos clubs. Esto lo escribí hace años y es la tendencia actual. Hay muchas vías para acceder a los mismos sin necesidad de hacerse socio, esta es la realidad.

Las opciones de pagar una cantidad a fondo perdido no funcionan hace tiempo en el mercado actual, ni tampoco los clubs que tienen cuotas de entrada por encima de su punto de equilibrio. Si queda algún club con esta política esta abocado al fracaso. Es sencillo, sólo hemos de analizar la situación de los jóvenes: no tienen una capacidad de ingresos estable, son “mileuristas”, tienen mucha movilidad laboral, y los que tienen entre treinta y cuarenta años tienen otras prioridades como son sus hipotecas, formación de sus hijos, etc., además de que la oferta de ocio es mucho más amplia que hace años.

Trabajé en un club en donde el director comercial, después de recibir más de dos mil solicitudes de información para hacerse socio, percibía inputs que el precio era demasiado alto, lo que se convirtió en la principal barrera de entrada a pesar de que había mucha demanda pero no dispuestos a pagar esa cantidad. No entraban nuevos socios y el club no se regeneraba con jóvenes, así lo transmitimos en numerosas ocasiones a la Junta Directiva con opciones de compensar a los que habían pagado derecho de entrada más elevado, inventando fórmulas que favorecieran más las cosas aunque no entrara ningún socio. El mercado regula el precio, el precio de la de las acciones sube y baja, nadie reclama por haber comprado a un precio mayor. No podemos hacer caso omiso a la realidad socioeconómica actual.

Hagamos un ejemplo práctico muy sencillo:

OPCIÓN A

Un club tiene trescientas cincuenta plazas libres y una cuota de entrada de 50.000 euros a fondo perdido. Su ritmo de captación de socios es de tres socios por año con edades en torno a 50/60 años.

– Si entran tres socios al año, los ingresos serán 3 x 50.000 = 150.000 euros
– Sus Ingresos por cuotas anuales de mantenimiento 3 x 1500 = 4.500 euros
– Total ingresos al año, 154.500 euros
– Total ingresos en una proyección a diez años entre cuotas de entrada y cuotas de mantenimiento, 1.545.000 euros

OPCIÓN B

Otro club similar, económicamente saneado, marca una cuota de entrada de 15.000 euros. Capta cincuenta socios al año y aún así le quedan trescientas plazas libres.

– Entran cincuenta socios al año, 50 x 15.000 = 750.000 euros
– Ingresos por cuotas, 50 x 1500 = 75.000 euros
– Total ingreso al año, 825.000 euros
– Total ingresos en una proyección a diez años entre cuotas de entrada y cuotas de mantenimiento, 8.250.000 euros

La diferencia en diez años entre B y A en los ingresos es de casi 6.705.000 euros más de ingresos en el caso B.

En el caso A, los inputs indican que el precio es muy elevado por lo que este club tendrá que buscar financiación a medio largo/ plazo para operar a no ser que la oferta supere la demanda de socios. Cada años los clubs pierden entre treinta y cincuenta socios. No se incorporarán familias con niños ya que no pueden pagar ese precio. En diez años captará treinta socios.

El hecho de tener menos socios a largo plazo hace que se disminuya la calidad del servicio, crea una inestabilidad laboral importante, no hay ingresos ni consumos en los puntos de venta del club, no hay renovación social, se resienten los ingresos por alquileres, torneos, no hay una escuela infantil potente, etc. Los ingresos irán bajando a la par que los gastos seguirán subiendo cada año debido al coste de los servicios. La competencia se adelanta, perdemos ingresos por cuotas y nos obliga a seguir pidiendo créditos. Cada club tiene que buscar su punto de equilibrio. Tampoco es una buena estrategia de precios vender por debajo del punto de equilibrio.

En el caso B el club captará quinientos socios en diez años. Hará que además de tener más ingresos por cuotas, entrará masa social joven con familias y niños que harán posible que exista una transformación social. Además fortalecerá la escuela infantil, los niños son el futuro de los clubs. Ejemplos de éxito en España son Costa de Azahar, Club de Golf Escorpión y Real Club de Golf La Peñaza con escuelas de entre doscientos y trescientos niños. El ciclo es el siguiente: los jóvenes juegan hasta las catorce años y retornan con treinta. Además hemos de pensar que cada año hay bajas por fallecimiento, enfermedades, dificultades económicas, etc. Es mucho mejor estar saneado que endeudado.

Por lo tanto los planes de fidelización (CRM) cobran mucha importancia. Hay que tocar la fibra emocional a todos los colectivos (seniors, señoras, niños, etc.) y pocos clubs lo hacen. Deben hacer como las grandes cadenas hoteleras. “La mejor forma de conquistar una sociedad sobrecomunicada como la actual es sobresimplificar el mensaje” – Al Ries.
 

 

Junta Directivas | “Algunos clubs están a tiempo de realizar el cambio”

Los dirigentes de los clubs deportivos y de golf intervienen en decisiones cruciales para el futuro del club. El presidente ideal de un club de golf, en mi opinión, tiene que:

  • Tener pasión por el golf. Si no lo vive es difícil que entienda de gestión económica de un club
  • Visualizar el campo como el gran activo del club. Innovar continuamente
  • Rodearse de colaboradores en una Junta Directiva que trabajan en diferentes asuntos del club con sus responsabilidades bien definidas
  • No participa en la gestión del día a día sino solicitar informes periódicos y reunirse con sus directivos para debatir los temas
  • Entender que el capital humano es muy importante. Este factor es clave ya los empleados son reacios a los cambios, hay que transmitir tranquilidad
  • Dedicar tiempo a la vida social del club y asistir a entrega de premios

Las Juntas Directivas de los clubs deben ser éticamente responsables, promover mejoras e ideas en el ámbito social, y evitar mantener la figura del presidente dictatorial que intervenga en la gestión continuamente y decida todo. Los presidentes y vicepresidentes deben delegar la parte ejecutiva a los profesionales del sector. Aquellos que no tienen en cuenta lo que piensan los gerentes y demás miembros de la Junta se equivocan y pueden llevar el club a un túnel sin salida, especialmente si llevan muchos años.

El mundo del deporte y la política es habitual, se asemeja mucho a los clubs de golf. Hay que evitar dar responsabilidad a personas con mucho ego ya que imponen y manipulan a la gente para su provecho. Suelen ser personas dictatoriales y arrogantes, lo peor es que siempre culpan a los demás de sus propios errores por inseguridad. Crear un futuro inseguro invoca a tomar decisiones drásticas, como aprobaciones de derramas, cobrar por jugar, y rebajar greenfees a precio por debajo del mercado. Siempre es mejor ser transparente que manipular la información.

Los socios deben acudir a las Asambleas, exponer lo que piensan o escribir cartas a las Juntas Directivas si detectan fallos en la gestión. Si tienen ideas constructivas también deben formularlas. Un club se construye con aportaciones de socios, si no lo hacen no tienen derecho a la famosa “pataleta” que vemos en muchos clubs. Hay que establecer un buzón virtual de sugerencias. Vivimos en un mundo de comunicación virtual pero algunas veces, por mi experiencia, cuando estamos sentando al lado no hay comunicación, ¿por qué?

En mi opinión, estar en un Comité o en una Junta es para mejorar el club, confrontar los problemas y buscar soluciones. A veces sólo se utiliza para tener prestigio social, nada más, pero para eso mejor no estar.
 

¿Dónde queremos tener el club dentro de cinco años? La importancia de un plan | “La mejor forma de predecir el futuro de la empresa es creándolo” – Peter Ducker

Los Clubs a través de las Juntas Directivas, tienen que aprobar planes estratégicos de cinco años a diez años, dependiendo de sus mandatos, pensar en el largo plazo, es clave tener una hoja de ruta, algunos puntos importantes a tener en cuenta en la elaboración de un plan estratégico son los siguientes;

  • Reflejar la misión, visión y los valores del club
  • Definir o redefinir el tipo de modelo de Club que queremos tener (familiar, privado, mixto, etc.). Hay que adaptarse a los nuevos tiempos y ser realista, saber el tipo de socio que tenemos y hasta donde podemos llegar. Este debate es básico, ¿dónde estamos y hacia dónde queremos ir?
  • El plan debe tener unos principios de prudencia y ser realista
  • Marcar una dirección con una previsión de ingresos y gastos por años
  • Hacer un plan de las inversiones previstas acorde al cash flow
  • Realizar un balance financiero con ratios, estudiar la competencia, hacer un estudio externo e interno, un estudio on line y off line, definir los objetivos del plan estableciendo las prioridades
  • El plan tiene que ser cuantitativo, flexible y medible en cifras, personalizarlo y definir que persona es responsable de cada tarea
  • Debe ser temporal e indicar la fecha y plazos para conseguir las acciones a realizar
  • Establecer un dentro del mismo un plan de comunicación on line y off line

Una vez trabajé con un tesorero muy crítico con el presidente que no comulgaba para nada con su política económica. Siempre que le preguntaba “¿Tienes que hacer cambios?” su respuesta era la misma, “Ya cambiaremos todo cuando el presidente se vaya”. Seis años después todo seguía igual. ¡El futuro no puede esperar, hay que afrontarlo! El principal problema de algunos clubs es que no saben como innovar. En los clubs gestionamos el presente pero a la vez estamos diseñando nuestro futuro y debemos de ser respetuosos con el pasado.
 

La importancia del campo y las instalaciones, obras e inversiones

En un club de golf, lo primero es el campo y las instalaciones complementarias que deben estar bien mantenidas y que son un valor añadido al club. El campo es un ser vivo, cada día cambia, tiene que estar en el mejor estado cada día y en constante evolución. Los mejores clubs son lo que apuestan por profesionales (head greenkeepers) con formación y les dotan de herramientas para poder llevar a cabo sus tareas diarias. Algunos clubs desconocen la cantidad de gastos que se pueden minimizar con buenos profesionales, la tecnología y su buen uso. Es importante invertir en I+D y tener un único interlocutor entre socios y directiva para poder ser más eficaces.

Cada año tenemos que elaborar un plan de mantenimiento del campo con los siguientes puntos:

  • Programa anual de mantenimiento por días, programas de fertilización y pinchados, cierres de campo por trabajos de mejora, torneos, etc.
  • Plan de mejoras que se van hacer cada año en el campo
  • Plan de inversión anual (maquinaria, riego, obras de mejoras)

Cuando ejecutamos obras de mayor presupuesto lo recomendable es:

  • Celebrar una Asamblea Extraordinaria sometiendo la aprobación de un masterplan con el arquitecto elegido previamente por concurso. Informar a los socios del plan. Informar y comunicar al socio el tiempo que van a llevar los trabajos ya que los retrasos afectaran a la cuenta de explotación e ingresos (eventos, greenfees, etc.)
  • Es fundamental tener la propiedad de los terrenos de tu club. He conocido algunos clubs que hacen obras en el campo y no son dueños de sus terrenos, le están dando un dulce al propietario a la hora de negociar los futuros alquileres
  • Las instalaciones anexas debe tener responsables de gestión que redacten un planning anual de mantenimiento, si no se deterioran y cuesta más en el futuro ponerlas al día. Debe haber un responsable del mantenimiento de la misma
  • Un principio básico es no hacer obras o ampliar el campo si no somos capaces de conservar lo que tenemos en perfecto estado
  • Para las obras del campo hay que contratar un project manager (en el mercado hay muchos ingenieros agrónomos especializados en golf) y concursar las obras. En España podemos presumir de tener profesionales de primer nivel, greenkeepers con perfiles agronómos y formados como project managers. Las obras se deben subcontratar y no deben afectar al mantenimiento del campo
  • Si son pequeñas actuaciones en el recorrido se pueden hacer con el propio equipo de mantenimiento siempre y cuando haya personal necesario para no descuidar el campo
  • Si las obras son en la casa club, hay que contratar arquitectos y decoradores. La mejor iniciativa es ir a ver los mejores clubs de golf, ajustarnos a nuestro presupuesto pero sin ignorar las tendencias. Recientemente estuve en el PGA Cataluña, uno de los mejores campos de Europa, pude visitar las remodeladas instalaciones del bar y casa club: ha pasado de tener un ambiente frío a una casa club más acogedora y con estilo propio

Hace años, en una conferencia que asistí en Orlando (Florida), nos explicaban con mucho criterio que las obras (renovación de greens, reformas, etc.) es mejor ejecutarlas en bloques de nueve hoyos ya que así el impacto sobre el campo es menor. De esta forma se ejecutan en menos tiempo aunque sea más fastidioso, es mejor solución que estar muchos años con el campo en obras. Recientemente el Real Club de Golf Las Brisas, un club social de referencia en España, ha finalizado su masterplan de esta manera. En el caso de renovación de greens, lo más importante de un campo, es recomendable hacer en el menor tiempo posible para igualar los greens y su velocidad.

¿Cómo se plantean las inversiones en los clubs? Dos formas.

  • Planteando una derrama a pagar entre los socios a varios años. Esto es lo normal a no ser que tengamos un excedente de tesorería (difícil en estos tiempos). La derrama no es nada malo, se puede aprobar o no, es un sistema democrático. Se suelen aprobar en Asambleas Extraordinarias y se pagan a lo largo unos años.
  • La otra opción es no solicitar una derrama al socio sino pedir créditos. En el sector se denomina ‘derrama encubierta’ ya que el club entra en mayor riesgo financiero. En cualquier momento puede haber una crisis y lo mejor siempre es tener el club saneado (y más en los tiempos que corren).

 

 

Realizar un estudio de gastos e ingresos | “What is working, don’t fix it”

Analicemos los ingresos y gastos por centros de coste y su evolución, esta información la examinaremos minuciosamente para la toma de decisiones.

Hemos de implantar cambios en la gestión donde sea necesario. Lo que funciona no tocarlo. En estos momentos, la tecnología es nuestro principal aliado, ya que nos da toda la información (ratios, consumos, app, costes de todo tipo, qué demanda el jugador), hay que saber procesarla correctamente para poder aumentar los ingresos y rebajar los costes.

Los números son importantes, pero su correcto análisis más todavía.
 

La importancia de una buena restauración | “Los camareros y cocineros son vendedores de felicidad” – Joan Roca

Los clubs tienen que apostar por una restauración correcta en relación calidad/precio ya que muchos usuarios comen cada día en el club, es parte de la experiencia cuando uno visita un campo de golf. Si un club consigue mejorar la calidad de la restauración no debe tener miedo a subir los precios ya que la calidad es mejor. A veces, lo barato es malo.

Cada club tiene que enfocar la restauración como un elemento de valor, que sea conocido por un plato especial que demande el golfista (pasta, hamburguesa, ‘club sándwich’), simplificar y no complicarnos. En el restaurante podemos hacer una cocina más elaborada. El club tiene que controlar la calidad de la restauración, esté o no subcontratada. Hoy en día hemos de ofrecer platos sanos, mas healthy, no obviar las personas que tienes alergias a determinados alimentos (‘gluten free’, etc.), así como trabajar con producto fresco, kilómetro cero y cambiar las cartas por temporada.

La buena restauración dará ambiente social al club y atraerá a visitantes. Respecto a la famosa subcontratación, si el club opera la restauración siempre tendrá el control del producto pero el riesgo de perder dinero en una operativa latente. Todo depende del uso y costumbre del socio, particularmente siempre recomiendo subcontratarla. Hoy en día hay grandes profesionales de la cocina, que está en auge, y pueden hacer que nuestra cocina sea un elemento de valor real.
 

Tecnología | “Tienes que aprender a aprovechar la tecnología para poder usarla para cosas positivas sin estar desconectado de la naturaleza” – Talib Kweli

La cantidad de avances que hemos tenido estos años dentro de la gestión de campos es impresionante. Existen múltiples programas, quizás el más conocido es Golfspain, pero hoy en día alternativas como Golfmanager y otros más están dando mucho que hablar. La información que nos proporcionan es brutal, hemos de saber manejarla y maximizarla.

Las webs han pasado a ser un mero elemento de imagen ya que hoy todo se hace desde el móvil, desde apuntarte a un torneo y reservar hora de salida a pagar las cuotas. Los clubs han desarrollado sus app para fidelizar a sus socios y hacer todo más sencillo. Con los controles de acceso a los clubs podemos analizar los ratios de visitas de nuestros socios, las horas punta, etc. Podemos crear todo tipo de alertas para avisar a socios. Además de todo el uso de las redes sociales que deben estar actualizadas. Lo más importante, estar muy activos a la venta on line de greenfees, hacer ofertas cuando hay horas vacías, potenciar el revenue management. Un tee time perdido no lo recuperas y habrá que buscar otros que puedan generar ingresos directos al club.

En la parte de restauración, lo mismo. Se crean programas a medida, donde ya automáticamente el sistema sabe lo que come el socio a menudo y cuáles son sus gustos, si tienen alergias a determinados alimentos, etc.

En la parte del campo todo esta desarrollado tecnológicamente, desde los programas de gestión de riego donde ya desde casa podemos parar el riego hasta el control de la maquinaria por geolocalización, el control de las horas de cada máquina, el control de los stocks del taller, el control de las plagas con los drones y la realización de fotografía digital para marketing, el control de la circulación de vehículos en el campo donde podemos acotar zonas que no pasen los coches, etc.

No podemos decir que no a estos avances, en un mundo de big data hemos de aprovechar las ventajas que nos da la tecnología sin dejar de lado el servicio al socio. Tampoco podemos ir hacia detrás, mantener las tradiciones no significa que no podamos modernizar la gestión. Es un error pensar así, se puede convivir con las dos cosas.
 

Como conclusión final, aquellos clubs que quieran tener éxito deberían enfocarse en:

  • Reforzar las figuras de los profesionales y de la escuela infantil del club. Ellos atraerán nuevos socios, los fidelizarán y crearán nuevos jugadores
  • Evitar obstáculos a la entrada de niños, son el futuro del club. En Francia, los menores de catorce años juegan al golf de forma gratuita
  • Profesionalizar mucho más la gestión al máximo con gerentes de golf y agilizarla. Las Juntas Directivas deben de crear ambiente social y no interceder en la gestión del club
  • Mejorar la captación de nuevos socios, cada club a su nivel, con una estrategia de precios adecuada y como mantenerlos con sistemas de CRM (Customer Relation Management)
  • Invertir en una imagen limpia, además de reformar la marca del club
  • Comunicar correctamente al socio y a los visitantes, ser transparentes en sus decisiones
  • Implantar soluciones tecnológicas y sacarle el máximo provecho
  • Apostar por la calidad (este punto tiene que ser innegociable)
  • Aprovechar toda la tecnología aplicable a la gestión y saber interpretarla
  • Establecer control de costes, en las compras y consumos, revisando cada año todos los contratos de gestión y las posibles desviaciones de años anteriores
  • Crear un ambiente social agradable para que los socios sean los mejores prescriptores
  • Dar un buen servicio de alimentación y bebidas
  • Trabajar y cuidar a los seniors de los clubs, larga vida para ellos. Por ejemplo invitarles a comer un día y hacer un día para ellos
  • Invertir en planes de marketing y redes, medios y webs especializados, tanto on line como off line
  • Ser más verdes, haciendo reciclaje, usar energías renovables y limpias
  • Dimensionar correctamente las instalaciones en base al número de socios

 

José María Sans es licenciado en Administración de Empresas por la Manchester Metropolitan University, golf general manager, experto en dirección de campos de golf, mantenimiento y comercialización, amante del golf, jugador aficionado, handicap 1’2 y padre de Molly Sans Quinn.