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La planificación estratégica de un club de golf, por Rafael García Buitrago

 
Un campo de golf no es algo que surja espontáneamente de la nada, ni que se construya con el fin de tenerlo en funcionamiento durante unos pocos meses o años. Un campo de golf es fruto de un proyecto cuidadosamente estudiado que nace con vocación de permanencia en el tiempo, que se construye para que dure todos los años que sea posible.

Los campos de golf no son entes aislados de su entorno, ni están al margen de las circunstancias económicas y sociales de cada momento. Más bien al contrario, los campos de golf se ven claramente influenciados por un entorno cada vez más global y competitivo, y por unas circunstancias económicas que necesariamente han de ser tenidas en cuenta en su gestión.

Con independencia de su naturaleza (club social, comercial o mixto), un campo de golf es una empresa que ha de ser gestionado como tal, aplicando criterios eficientes de gestión por personas que conozcan las peculiaridades de nuestro sector y cuenten con conocimientos de gestión empresarial.

En algunos clubs los socios se erigen en gestores y participan de forma activa en la toma de decisiones, no sólo en cuanto a lo que quieren hacer para mejorar su club, lo cual es un ejercicio necesario y saludable, sino también respecto a cómo y cuándo hay que hacer las cosas.

¿Puede un socio de un club, por ejemplo abogado de profesión, manifestar sus deseos y opiniones sobre cómo quiere que evolucione su club? Indiscutiblemente sí, pero, ¿debe ese mismo socio decidir sobre lo que hay que hacer para conseguir ese objetivo y sobre cómo, cuándo y en qué plazos hay que llevarlo a cabo? Lo recomendable es que no, por la razón de que probablemente ese socio, abogado de profesión, entienda de leyes, pero no de gestión de campos de golf por más que considere que conoce su club mejor que nadie.

Los campos de golf son activos complejos de gestionar que por su propia naturaleza necesitan renovarse periódicamente. Ninguna parte de un campo de golf, ni siquiera, por ejemplo, los caminos de hormigón, dura eternamente.

Esta constante evolución natural de los campos, así como la del entorno y las circunstancias económicas, hacen que sea fundamental revisar periódicamente la situación del club y elaborar planes de futuro, planes en los que los socios (o propietarios) definan, partiendo de esa situación actual de su club, dónde quieren llegar y qué camino deben seguir para alcanzar sus metas. Elaborar periódicamente planes estratégicos es práctica habitual en el mundo empresarial y debe serlo también en nuestro sector.

La planificación estratégica no sólo consiste en elaborar el presupuesto del próximo ejercicio, o en proyectar las cifras actuales a cinco años vista. Esto suele basarse en estimaciones a dedo alzado que se limitan a prolongar en el tiempo la imagen actual del club, dando por sentado que todos los años van a ser iguales o parecidos y que la economía del club es suma y sigue.

Esta práctica no suele ser válida por carecer de fundamentos suficientes. Dar por hecho, por ejemplo, que todos los años se va a captar un número determinado de nuevos socios sin establecer unas bases sólidas para alcanzar ese objetivo, es cuanto menos ingenuo y poco profesional. Dejar las cosas en manos de la improvisación y cambiar de política según vaya evolucionando el año no es ni recomendable ni acertado. En una empresa a veces pueden darse las casualidades, pero someter el futuro de un club a la improvisación no suele traer buenos resultados.

Es no sólo recomendable sino necesario planificar a largo plazo, definir unos objetivos para el club y diseñar una estrategia para alcanzarlos. Debemos saber dónde estamos, dónde queremos llegar y qué debemos hacer para ello. La elaboración de un plan estratégico implica:
 

  • Conocer y entender la realidad del club de la que partimos, para lo que es necesario mantener unas prácticas de gestión correctas que garanticen que la información que manejamos sobre nuestro club es fiable, lo que no siempre sucede.
  • Definir un objetivo claro sobre cómo queremos que sea nuestro club dentro de unos años, plantearnos si queremos mantener el modelo actual en las mismas condiciones, modificarlo, o aplicar otros modelos de club igualmente viables.
  • Analizar qué aspectos del club debemos gestionar para alcanzar nuestro objetivo y cómo debemos gestionarlos, definiendo los procedimientos de gestión adecuados que sea necesario implantar para ello.
  • Establecer una vigencia del plan y un calendario de actuaciones.
  • Definir la estructura de financiación y estudiar las vías para obtenerla.
  • Establecer criterios de seguimiento periódico del plan, así como medidas correctoras a aplicar en caso de que fuese necesario.

Diseñar un plan estratégico es un trabajo intenso y complejo para el que es recomendable contar con el asesoramiento de personas expertas que aporten a los socios o propietarios ideas, métodos y soluciones basadas en su experiencia en el sector. Una visión externa e imparcial favorece la autocrítica, ayuda a pensar en otras opciones o alternativas que la rutina normalmente no deja ver, y representa un ahorro de costes innecesarios en los que se suele incurrir cuando las cosas no se ejecutan correctamente.

En nuestro sector hay clubs que ya se han preocupado por desarrollar sus planes estratégicos a medio y largo plazo y gracias a ello están mejorando en calidad y en resultados. Extender esta práctica y conseguir que cada vez más clubs desarrollen su planificación estratégica sin duda contribuirá a que nuestro sector, y por ende nuestro deporte, mejore y avance hacia una consolidación cada vez mayor.
 

Rafael García Buitrago es CEO de Value4Golf.
 
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