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Daniel Asís, director de Greenfee Revenue: “Analizamos tanto la estructura comercial como la capacidad de negocio del campo de golf y las plasmamos en una hoja de ruta que permite a propiedad y gerencia adelantarse a los acontecimientos”

Daniel Asís, uno de los más reconocidos directores de clubs de golf de España, es licenciado en Turismo y máster en Gestión de Clubs de Golf y Entidades Deportivas. Por otro lado, fue el primer gerente de golf de nuestro país que posee la categoría de Certified Club Manager (CCM) otorgada por Club Managers Association of Europe. Tras concluir su formación universitaria, a principios de 1988 comenzó una etapa de ocho años de duración como escritor y fotógrafo de golf, accediendo a la dirección del área de golf del club Olivar de la Hinojosa en 1995. Más tarde, en 1998, se incorporó a Golf Park como director, pasando a ser en 2001 director adjunto de Golf La Moraleja. En 2007 fundó ClubManagerSpain, vinculada a la asociación europea y americana de directores de clubs, manteniendo la organización en activo hasta su incorporación al Oliva Nova Beach & Golf Resort como director del club de golf en 2015. Tras cinco años y medio en este resort levantino ha puesto en marcha la primera consultoría especializada en la aplicación de técnicas de revenue management para campos de golf, GreenFee Revenue.
 


 

Primero el periodismo de golf y luego la industria de los clubs… ¿qué te motivó a ese cambio en tu carrera profesional?

La convicción de trabajar en aquello que me ilusiona y me anima a despertarme cada mañana cargado de energía hacia el trabajo. Me gustan los retos nuevos y la oportunidad de aportar mi experiencia y de aprender de otras personas y equipos. Acabo de terminar un máster en Dirección de Hoteles en la Universidad de Alicante y es abrumador pensar en todas las opciones que hay de integrar la industria del golf y la hotelera dentro del sector turístico.

 

Participaste en los equipos de dirección de varios clubs de golf de Madrid en los años más boyantes del golf en España, ¿qué destacarías de esa época?

La creencia permanente de que estábamos viviendo el boom del golf en España, cuando en realidad no nos dábamos cuenta de que íbamos hacia el estancamiento previo al declive. Los nuevos campos no eran en realidad clubs de socios sino inversiones de empresarios que veían la posibilidad (legítima, por supuesto) de obtener plusvalías importantes. Cada campo nuevo generaba ingresos para los constructores, los diseñadores, los consultores…

Entonces todo parecía maravilloso hasta que la crisis económica nos enseñó que faltaba lo esencial: el interés de la población por el juego del golf. Por suerte empezamos a identificar cambios necesarios… ¡si hasta la R&A va a simplificar las reglas! Hacen falta muchos más cambios.

 

Un aspecto que destaca en tu biografía es la fundación y el desarrollo de Club Manager Spain, ¿qué destacas de esa etapa?

La ilusión por desarrollar un modelo formativo para gerentes de clubs similar al de la Club Managers Association of America. Imitamos lo que otros ya sabían hacer muy bien y desarrollamos cursos formativos, una estructura de actividades para fomentar la interacción y el networking entre los gerentes interesados así como una web que albergaba toda una biblioteca de información relevante. Además nos integramos en la Club Managers Association of Europe, desarrollamos cuatro congresos internacionales para directores y dimos la oportunidad a muchos gerentes españoles para ampliar sus conocimientos y su red de contactos para través de ello mejorar las instalaciones de sus clubs y la experiencia de sus clientes. Es el modelo que ha copiado la actual Asociación Española de Gerentes de Golf (en su expansión desde la Asociación Andaluza de Gerente de Golf), a la que deseo mucha suerte en la continuación de esta idea.

 

Eres asiduo a ferias, congresos, ponencias, charlas técnicas, tanto en España como en Estados Unidos, ¿consideras necesaria la formación continua y el reciclaje de conocimientos?

La considero imprescindible, pero no sólo en la industria de los clubs sino en cualquier faceta profesional que existe. Probablemente nuestros abuelos o nuestros padres pudieron sobrevivir profesionalmente con lo que aprendieron en la universidad y en el día a día de su relación con sus clientes pero nosotros atendemos hoy a un público mucho mejor informado como consecuencia de lo mucho que viajan y lo que navegan en Internet.

Si un profesional quiere seguir siendo quien aporte soluciones a sus clientes no se puede permitir no estar, por lo menos, muy al día de todas las novedades que se van produciendo. Y en la industria de los clubs nuestras áreas de competencia abarcan desde el mantenimiento del campo de golf hasta la gestión del restaurante, pasando por marketing, finanzas, mantenimiento de instalaciones, recursos humanos y liderazgo, aspectos legales, gestión deportiva… Por eso me enorgullece la titulación CCM, elemento que nos ha hecho profundizar en todas estas áreas y nos ha obsesionado con la formación continua.
 

 

Eres de los pocos profesionales españoles que posee la categoría de Gerente de Club Certificado (Certified Club Manager, CCM) otorgada por Club Managers Association of Europe, ¿qué importancia le concedes al CCM?

Personalmente es un verdadero orgullo porque te integra en un colectivo de compañeros de todo el mundo que sabes que han hecho un esfuerzo muy grande por lograr esta titulación. Profesionalmente no se nos valora tanto en España como en Gran Bretaña o en los Estados Unidos porque somos tres españoles en un colectivo de más de trescientos directores de golf en activo. Aquí tenemos que explicar la titulación mientras que en los países anglosajones es un requisito en los procesos de selección de gerentes por parte de las principales empresas de selección de directivos.

 

Hace pocos meses te uniste a la compañía alicantina Beds Revenue para liderar una sección muy concreta, la especializada en gestión de clubs de golf Greenfee Revenue, ¿que servicios ofrecéis a los directores de clubs de golf?

Accedí a Beds Revenue como parte del máster en Dirección de Hoteles que completé a principios de año. Allí hice las prácticas del máster y comprendí la importancia que tienen las técnicas de gestión basadas en el revenue management que desde hace décadas aplican compañías aéreas y cadenas hoteleras. Desde hace años el revenue management había despertado la curiosidad de algunos gerentes de campos de golf pero a sus teorías, aunque acertadas, les faltaba la aplicación práctica que Beds Revenue me dio la oportunidad de aprender analizando cada día los resultados y estrategias de los hoteles. De ellos aprendí a hacer una previsión detallada para cada día del año, a segmentar los clientes, a identificar los canales por los que nos llegan las ventas -y sus costes-, a desarrollar nuevos tipos de producto que encajen con cada cliente potencias y, finalmente, a aplicar las tarifas dinámicas que muchos creen todavía que es lo único que aporta el revenue management pero que no tiene sentido sin el análisis minucioso de todo lo anterior.

En GreenFee Revenue hacemos exactamente eso para los campos de golf: analizamos la estructura comercial y la capacidad de negocio del campo, lo plasmamos en una hoja de ruta que, como si fuera una bola de cristal, ayuda al gerente y a la propiedad del campo a ver el futuro, y hacemos un seguimiento semanal que motiva y justifica los cambios de rumbo necesarios para alcanzar el fin esperado.

 

El ‘revenue management’ aplicado a clubs de golf se enfoca a optimizar las oportunidades de venta de tee times, ¿cómo desarrolláis esta actividad?

Lo más importante, la base del éxito del revenue management, es entender que es toda una estrategia empresarial en la que se tiene que implicar cada departamento bajo el liderazgo del gerente y de la propiedad del campo. El precio idóneo no existe porque cada cliente puede estar dispuesto a pagar una cantidad diferente dependiendo de muchos factores. Pero lo que no es negociable es el “valor” que aportamos al producto o al servicio. En los hoteles podemos comprobar cómo muchos de dos estrellas cobran más que algunos de cuatro estrellas, y si los clientes la pagan es porque perciben un valor mayor. En esto también contribuimos mediante el revenue management, sopesando la repercusión on line del campo, los comentarios de los usuarios y dando cursos de atención al cliente o haciendo sesiones de mistery shopper. El menú de tareas que realizamos es muy amplio porque el cliente es cada vez más entendido, más diverso y más exigente.

 

En las últimas semanas has presentado a Greenfee Revenue en Santander, Málaga y Madrid, ¿que ‘feedback’ has recibido de los asistentes a estas presentaciones?

La reacción inicial más extendida ha sido la de sorpresa. La costumbre generalizada en la gestión de campos de golf es hacer previsiones de ingresos mensuales, pero el revenue obliga a mirar al futuro semana a semana, día a día, y teniendo en cuenta cuál va a ser el origen de cada euro. Muchos lo ven exagerado, pero terminan reconociendo que el tiempo nos va a obligar a gestionar así. Es cierto que no todos los hoteles hacen revenue management hoy en día, pero también lo es que aquellos que siguen con más detalle la evolución de su negocio tienen una ventaja sobre el resto. Es como lo de las reglas del golf: tal vez la mayoría de los jugadores no se las saben, pero quienes sí lo hacen juegan con la ventaja, al menos, de no cometer errores por desconocimiento.

Algunos de los asistentes a las presentaciones no ven clara la conveniencia de tener tarifas dinámicas y estar pendientes de cómo cambiarlas, pero se les ilumina la cara cuando comprenden que ellos mismos, como usuarios de cualquier servicio, están sometidos a la posibilidad de que les cambien la tarifa en cualquier momento. No sólo en un hotel o en un avión, sino al alquilar un coche, o un Uber, o el plato de un restaurante o los mejillones en Marcadona. El revenue management no es nada nuevo y las agencias de viajes que compran nuestros greenfees hacen revenue con ellos para ganar más dinero con los turistas de golf. Lo que sí es nuevo es el modo de los clientes de escoger su proveedor a través de Internet y seleccionar aquel que le proporciona un servicio más valioso, o con más garantías, o al precio que espera.
 

 

Muchos gerentes y greenkeepers opinan que es importante que los ‘decision makers’ de un club de golf sean también jugadores de golf para poder tener una visión más amplia de la gestión de las instalaciones, ¿coincides con ellos?

Si por decision makers entendemos a las Juntas Directivas o a la propiedad de los clubs, creo que lo realmente importante es que el gerente y el greenkeeper sepan ganarse su confianza. No puedes esperar a que el propietario del club tenga hándicap diez porque puede que eso no suceda nunca. Pero sí sucede que se preocupa por su inversión y por los resultados. Nuestra tarea es estar en sintonía con esa preocupación y hacer nuestro mejor esfuerzo para que llegue a buen puerto. Lo mismo si es la directiva de un club privado con muchas actividades. El gerente debe estar capacitado para dirigir toda la operativa, aprender de los que no sepa, y transmitir a la directiva tranquilidad a través de los buenos resultados. Y si los decision makers quieren hacerlo de otra manera… lo van a hacer, y debemos estar a su lado para que entiendan las consecuencias económicas y/o sociales de las acciones que les ayudemos a llevar a cabo.

 

Un tópico generalizado del golf en España es que es un “deporte para la élite”, algo que frena mucho su promoción en nuestra sociedad. Tú has visitado varios países y conocido muchos clubs de golf, ¿cuál es tu percepción de este problema?

El golf es un deporte elitista sólo allí donde no hay instalaciones próximas y/o abiertas al público en general. Como sucedía antes con el tenis o con el esquí. El golf nunca ha sido elitista en Escocia porque no hay ciudad allí que no tenga un campo de golf. España está “diseñada” climatológicamente para ser la Florida de Europa: un destino preferente para que los turistas de todo el continente nos tengan como opción preferente para disfrutar de su tiempo libre en unas condiciones climatológicas incomparables. Luego depende de los políticos el regular qué productos queremos que compongan nuestra oferta. En Suecia hay más campos de golf y más aficionados al golf que en España. Ni el golf ni ningún otro deporte son elitistas per sé, es la facilidad de acceso que proporcionemos a la gente lo que lo hace accesible… o no.

 

¿Qué le recomendarías a un recién licenciado que esté pensando en dedicarse a la gestión de clubs de golf?

Que no se limite a los clubs de golf. La gestión de un club es extensiva a los clubs de tenis, a los clubs náuticos… y a todas las instalaciones deportivas, aunque no tengan en su título la palabra “club”. Y que se preparen para cambiar de instalación muchas veces, tantas como vean necesario para seguir aprendiendo y formándose.

 

¿Cuáles son tus objetivos a corto y medio plazo?

Seguir aprendiendo y seguir transmitiendo lo que aprendo. Ojalá pueda ayudar a mucha gente a disfrutar de las instalaciones en cuya gestión participe yo… o ellos.