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Rafael García Buitrago, CEO de Value4Golf

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Rafael García Buitrago es Letrado Asesor de Empresas (E-1) por ICADE y Máster en Alta Dirección por el Instituto Internacional San Telmo de Sevilla. Tras varios años trabajando en el sector de la banca, a principios de 2003 se incorporó al Real Club de Golf Sotogrande como director gerente. Tras más de ocho años en este destacado club gaditano se reincorporó al área de banca privada de Banco Santander, permaneciendo hasta 2013, cuando retornó al sector del golf como director del Club de Golf Aloha. A principios de 2016 Rafael fundó Value4Golf, compañía especializada en consultoría de gestión de clubs de golf.
 

Rafael Garcia Buitrago value4golf
 

Al inicio de tu carrera estuviste más de ocho años en el sector de la banca, ¿qué te motivó a entrar en la industria del golf?

En realidad fue una motivación doble. Por un lado, en Madrid no resultaba sencilla la conciliación de la vida familiar con la profesional y pensé que un cambio de residencia podría contribuir a mejorar ese aspecto, aunque luego comprobé que no estaba del todo en lo cierto. Y, por otro lado, mi actividad en banca no terminaba de convencerme desde un punto de vista profesional. El reto de dirigir un club como el Real Club de Golf Sotogrande se presentó como una buena oportunidad de crecer profesionalmente. Ambos sentimientos fueron los que me animaron a dar ese giro a mi vida.

 

En los últimos años has desarrollado actividad profesional dentro y fuera de un club de golf, ¿con qué te quedarías de cada una de ellas?

Mi paso por la banca me ha permitido aprender muchas cosas que luego he podido trasladar a mi trabajo de gestión en el mundo del golf, por lo que siempre reconoceré la buena escuela que es el sector bancario por su competitividad y su profesionalidad. Sin embargo, donde más satisfacción profesional he encontrado ha sido en la gestión de golf, donde no solo he podido poner en práctica lo aprendido en banca sino que, y más importante, he tenido la oportunidad de aprender muchas cosas. En este sector he vivido experiencias muy interesantes, unas más duras que otras, que me han enseñado a ser un profesional de este sector mucho más completo.
 
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Recientemente has creado Value4Golf para poner tu experiencia de gestión de clubs de golf a disposición de estos, ¿qué les puedes ofrecer para que optimicen su día a día?

En banca me dediqué al negocio de empresas de todo tipo y dimensión (pymes y grandes empresas), tenía que analizar las empresas en profundidad para presentar al departamento de riesgos las operaciones de financiación. Probablemente fue esa experiencia previa la que despertó mi interés por la gestión empresarial y la que me llevó a aplicar en los clubs que he dirigido los criterios de gestión aprendidos entonces.

Estos criterios de gestión aplicados a los clubs me han dado muy buenos resultados en cuanto a ordenación de la información, procedimientos internos, ahorro de costes, etc. Por ese motivo, al dejar Aloha me puse a trabajar inmediatamente en este proyecto, en el que llevaba tiempo pensando, convencido de que en nuestro sector todavía queda mucho camino por recorrer en cuanto procedimientos de gestión.

Una gestión ordenada y moderna contribuye a mejorar la eficiencia del club y eso se traduce en más posibilidades de crecer. Me gustaría ayudar a los clubs en este aspecto, mediante el análisis de procesos, la implantación de procedimientos modernos de gestión y control, el estudio y preparación de planes estratégicos, etc., para contribuir a mejorar nuestro sector y nuestro deporte.

 

¿Cómo enfocas tu actividad diaria en Value4Golf? ¿En qué proyectos estás involucrado actualmente?

Los tres primeros meses de actividad los destiné a preparar la estructura del proyecto (definición y soporte de los servicios, documentación comercial, etc.), así como a construir la página web www.value4golf.com. En junio del pasado año comencé a contactar con clubs y propiedades de campos y estoy gratamente sorprendido de haber empezado ya, en tan poco tiempo, a trabajar en varios proyectos.

El primer proyecto lo desarrollé en un resort de Portugal, Bom Sucesso Golf, en el que la propiedad me pidió que colaborara con los gestores en la revisión integral de todos los procesos de trabajo y funcionamiento del club. Poco después colaboré con el Real Club de Golf La Herrería, en Madrid, en la elaboración de su plan estratégico para los próximos años. Paralelamente llevé a cabo un análisis completo de un resort de la costa con el fin de elaborar el cuaderno de venta. En diciembre me involucré en dos proyectos de compra de campos de golf realizando el análisis de viabilidad.

 

A grandes rasgos, ¿cómo es un plan estratégico en un club golf?

Un plan estratégico consiste, básicamente, en definir cómo quieres posicionar tu club en el plazo de unos años y en trazar una estrategia para conseguir ese fin. En definitiva, partiendo de la situación actual del club, y tomando en consideración su evolución durante los años precedentes y las circunstancias socio-económicas del momento, se trata de marcar unos objetivos claros y realistas a medio-largo plazo y establecer las bases necesarias para su consecución.
 
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En estos últimos años la crisis económica ha generado un descenso en el número de visitantes, participantes en torneos, clientes de las pro-shop, etc., de los clubs de golf comerciales, igualmente los clubs sociales han visto menguada su masa social, ¿cómo nos encontramos ahora? ¿Crees que hemos pasado lo peor?

Creo que hemos superado lo más difícil, la tendencia a la baja de jugadores se ha mitigado y en algunos países europeos ya han vuelto a la senda del crecimiento, algo muy positivo para nuestro mercado. Sin embargo, es evidente que estamos asistiendo a un cambio de mentalidad en los jugadores respecto al concepto de pertenencia a un club, aspecto que obligará a muchos clubs a buscar nuevas fórmulas de tipo mixto que les permitan obtener los ingresos necesarios para su mantenimiento.

En cualquier caso, creo que aún nos queda mucho trabajo que hacer para afianzar nuestro sector, expandirlo, mejorar nuestra imagen y volver a la senda del crecimiento. No se trata sólo de encontrar fórmulas para conseguir más golfistas o de seguir mejorando cada día en la presentación de nuestros campos. Es necesario que todo eso se realice con unos criterios sólidos de gestión que nos permitan optimizar nuestros recursos para destinarlos a esos fines fundamentales y ser más competitivos en precios, lo que sin duda ayudará a conseguir jugadores.

 

Estás trabajando con clubs españoles y portugueses, resorts y clubs sociales, de costa y de interior… ¿cuáles son las principales diferencias entre ellos?

En realidad las diferencias entre los clubs no son significativas en cuanto a su objetivo, pues todos se esfuerzan en presentar un buen campo y ofrecer servicios de calidad a sus socios y clientes. La diferencia que encuentro no es tanto en los clubs como en los mercados en los que operan. Por ejemplo, no tiene nada que ver el mercado madrileño con el de la Costa del Sol.

El primero se nutre de un elevado número de jugadores, muchos de los cuales no pertenecen a ningún club, y un número relativamente reducido de instalaciones de golf. Esos jugadores sin club son desmedidamente exigentes en cuanto a las condiciones para jugar sin preocuparles que los precios que exigen pueden poner en entredicho la viabilidad de los campos.

La Costa del Sol, sin embargo, es un mercado más abierto que se nutre principalmente de visitantes procedentes del norte de Europa, quienes en general se preocupan más por jugar en un buen campo que por el precio que han de pagar, aunque obviamente también lo tienen en cuenta. En definitiva, aunque el punto en común de todos los mercados es la práctica del golf, las circunstancias de los jugadores que los conforman condicionan de manera decisiva la política que han de seguir los clubs.

 

Un tópico generalizado del golf en España es que es un “deporte para la élite”, algo que frena mucho su promoción en nuestra sociedad. ¿Qué puede hacer la industria del golf para erradicar esta percepción?

Ignorar que la práctica del golf conlleva unos costes determinados sería muy ingenuo, pero hablar de “élites” me parece exagerado. De hecho, estudios recientes no remarcan el aspecto económico como el factor determinante para no practicar el golf, sino otros, como el tiempo que exige o las dificultades para acceder a él.

Debemos continuar buscando fórmulas que, sin distorsionar la naturaleza de nuestro deporte, lo hagan más atractivo para que la gente se anime a probarlo y para que los que empiezan no desistan al poco tiempo, sino que continúen y lo extiendan entre sus familiares y amigos. El golf siempre ha sido un deporte en el que el aspecto social ha sido muy importante y lo debemos seguir impulsando. También sería inteligente por nuestra parte aprender de otros países en los que el golf está mucho más extendido, ya que han conseguido desmontar ese tópico llevando el golf a mucha gente.
 
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¿Qué le recomendarías a un recién licenciado que esté pensando en dedicarse a la gestión de clubs de golf?

Le diría que continúe formándose en aquellos aspectos de la gestión de clubs que no haya podido ver en su licenciatura y que se especialice en gestión de clubs de golf completando su formación con alguno de los masters que existen actualmente en el mercado. En un club de golf se manejan actividades de muy diversa índole que no se imparten en ninguna licenciatura concreta (mantenimiento de campo, restauración, tienda, gestión administrativa, recursos humanos, etc.) y, si bien no es necesario ser un experto en cada una de ellas, sí es muy importante conocer su funcionamiento.

Además de la formación inicial, es fundamental que el gerente esté dispuesto a seguir aprendiendo durante su carrera, tanto con su experiencia como mediante la formación. Y por último, al menos en mi opinión, es muy importante que aprenda a jugar al golf si todavía no sabe, que aprenda, practique, compita. Para gestionar un club de golf es imprescindible entender el golf, su idiosincrasia y la de los jugadores, algo que no se aprende en los libros sino practicándolo.

 

¿Cuáles son tus objetivos a corto y medio plazo?

En el corto plazo quiero consolidar el buen comienzo y la buena acogida que está teniendo este proyecto iniciando nuevas colaboraciones con más clubs españoles, sé que voy a aportar buenas ideas y soluciones para generar más valor. Me gustaría contribuir, junto con otras muchas personas preocupadas por nuestro deporte, al crecimiento del golf en nuestro país, estoy convencido de que ello redundará en un mayor beneficio para nuestra sociedad.

A medio plazo me gustaría que Value4Golf fuera una referencia en el sector en cuanto a calidad de gestión e incremento de la eficiencia de los clubs y demás actores del sector. En ello voy a poner todo mi empeño para seguir demostrando que, además de la labor comercial y la de mantenimiento de campos, la gestión ordenada y eficiente es también un medio fundamental y necesario para alcanzar esos objetivos.
 

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