Experimentado golfista y profundo conocedor de la industria del golf, Santiago Urquijo vive como pocos las distintas realidades que conforman este sector así como es un firme defensor del trabajo conjunto del sector para impulsar un golf más competitivo, sostenible e innovador.
Desde 2017 ocupa la secretaría general de la Asociación Española de Campos de Golf (AECG), una posición que le sitúa en un punto de observación privilegiado para conocer los desafíos, oportunidades y tendencias que afectan a los campos españoles. Compagina su labor institucional con responsabilidades en la Real Federación Española de Golf y la Real Federación Andaluza de Golf, además de ejercer como capitán del equipo nacional Sub-18.
Hemos charlado con él y ha compartido su visión sobre algunas de las principales inquietudes de los gestores, la evolución del sector y los retos que marcarán el futuro de la industria del golf en España.
La AECG reúne a campos con modelos de negocio muy diferentes. ¿Qué preocupaciones son realmente comunes a todos ellos, independientemente de su tamaño o ubicación?
Aunque existen grandes diferencias entre un campo turístico, un club social, una instalación urbana o un campo municipal, hay preocupaciones que son prácticamente comunes a todos. La principal es garantizar la sostenibilidad del proyecto en su sentido más amplio: económica, ambiental y social.
Los campos necesitan controlar unos costes de explotación cada vez mayores, disponer de recursos hídricos suficientes, adaptarse a una normativa compleja y mantener unas instalaciones de calidad. A ello se suma la necesidad de atraer nuevos jugadores, fidelizar a los actuales y contar con profesionales cualificados.
En definitiva, todos comparten el reto de gestionar instalaciones muy exigentes, sometidas a una creciente presión regulatoria y económica, sin perder calidad ni capacidad de inversión.
Cuando un campo llama a la AECG para pedir ayuda o asesoramiento, ¿cuáles son los asuntos que más se repiten actualmente?
Hay tres grandes bloques de consultas. El primero está relacionado con cuestiones jurídicas, laborales y administrativas: convenios colectivos, contratación, fiscalidad, licencias o interpretación normativa en la que contamos con la inestimable ayuda del despacho de abogados Montero Aramburu & Villares Atencia.
El segundo tiene que ver con el agua, la sostenibilidad y la gestión ambiental. Existe una enorme preocupación por la disponibilidad futura de recursos hídricos, el uso de agua regenerada, las restricciones en periodos de sequía y la utilización de productos fitosanitarios.
El tercer bloque es económico. Los campos buscan fórmulas para contener costes, mejorar sus ingresos, optimizar la comercialización y acceder a servicios que, individualmente, serían más difíciles o costosos de conseguir. Precisamente una de las grandes ventajas de la AECG es poder identificar problemas comunes y buscar soluciones colectivas.
Después de casi una década al frente de la AECG, ¿qué tema ha ganado más peso en las conversaciones con las propiedades de los campos?
Sin duda, la sostenibilidad, pero entendida de una forma mucho más completa que hace unos años. Antes se hablaba de sostenibilidad casi exclusivamente desde una perspectiva ambiental. Hoy las propiedades desean que su activo también sea sostenible económica y socialmente, de ahí nuestra obsesión con la obtención del dato para nuestro estudio “Impacto económico del golf en España” elaborado por el Instituto de Empresa University.
La energía, el agua, la eficiencia del riego, la adaptación de las especies vegetales o la reducción de productos químicos son cuestiones prioritarias. Pero también lo son la rentabilidad, la generación de empleo, la relación con el entorno y la capacidad de demostrar a la sociedad el valor que aporta un campo de golf.
Otro asunto que ha adquirido mucho peso es la profesionalización que con tanto acierto lidera la Asociación Española de Gerentes de Golf. La gestión de un campo es cada vez más compleja y exige equipos preparados, información, planificación y una visión empresarial muy clara.
Desde tu posición privilegiada, ¿qué están haciendo mejor los campos que más han evolucionado durante los últimos cinco años?
Los campos que más han evolucionado son aquellos que han dejado de gestionar únicamente el día a día y han desarrollado una verdadera estrategia a medio y largo plazo. Están invirtiendo en la renovación de sus infraestructuras, tecnología, en formación y en conocimiento del cliente. Analizan sus datos, segmentan mejor su oferta y entienden que no todos los jugadores buscan lo mismo.
También están comunicando mucho mejor. Durante años, la industria del golf ha hecho muchas cosas bien, pero no siempre ha sabido contarlas. Los campos cada vez más explican su aportación al turismo, al empleo, al medio ambiente y a la comunidad local. Y, sobre todo, tienen equipos directivos capaces de anticiparse. No esperan a que aparezca un problema para comenzar a trabajar en él.
Una parte importante de tu trabajo consiste en trasladar las inquietudes del sector a administraciones y organismos. ¿Qué mensaje crees que todavía cuesta hacer entender fuera de la industria del golf?
Todavía cuesta trasladar que un campo de golf no es únicamente una instalación deportiva ni un espacio reservado a una minoría. Es una infraestructura turística, empresarial, ambiental y social. Los campos generan empleo estable, atraen visitantes internacionales, ayudan a desestacionalizar la actividad turística y dinamizan numerosos sectores complementarios, como la hostelería, el comercio, el transporte o la restauración, y no siempre esto es conocido por el regulador.
También es necesario combatir determinados tópicos relacionados con el consumo de agua. El sector ha realizado un enorme esfuerzo en eficiencia, digitalización del riego y utilización de aguas regeneradas como así avalan nuestros estudios realizados con la Universidad de Cádiz. Los datos demuestran que el consumo de los campos representa una parte muy reducida del total y que, en muchas zonas, el golf permite reutilizar un recurso que de otro modo no tendría aprovechamiento.
Necesitamos que las administraciones conozcan la realidad del sector antes de legislar sobre él.
La AECG organiza encuentros empresariales, grupos de trabajo y numerosas acciones de coordinación. ¿Cuál ha sido el proyecto colectivo que más satisfacción te ha dado ver avanzar?
Resulta difícil elegir uno, porque durante estos años hemos impulsado muchos proyectos relevantes. Sin embargo, probablemente uno de los que más satisfacción me produce es haber conseguido que campos con realidades muy diferentes se sienten alrededor de una misma mesa y comprendan que existen retos que solo pueden abordarse de manera colectiva y esto se ha producido claramente en nuestro encuentro anual que cada vez es más valorado.
La evolución de la propia AECG es un buen ejemplo. Hemos crecido en representatividad, servicios y capacidad de interlocución institucional. Hoy podemos defender al sector con una voz mucho más sólida.
También destacaría el proyecto PlaySpain.Golf, impulsado conjuntamente con la Real Federación Española de Golf. Su objetivo es construir un escaparate común del golf español, integrar la oferta de nuestros campos y reforzar la posición de España como destino líder. Conseguir que el sector trabaje bajo una plataforma nacional compartida tiene un enorme valor estratégico.
El turismo de golf atraviesa un momento muy positivo. ¿Existe el riesgo de que algunos destinos dependan demasiado del visitante extranjero?
El turismo internacional es una de las grandes fortalezas del golf español y debemos seguir cuidándolo. España compite en una posición privilegiada gracias al clima, la conectividad, la calidad de los campos y una oferta turística extraordinaria.
No obstante, cualquier dependencia excesiva implica un riesgo. Las crisis económicas, los conflictos internacionales, los cambios en la conectividad aérea o la aparición de nuevos destinos competidores pueden afectar a la demanda. Por eso es importante diversificar mercados y fortalecer también al jugador nacional. El turismo de proximidad, las competiciones, los programas de iniciación y una oferta adaptada a distintos perfiles pueden contribuir a equilibrar la actividad.
No se trata de elegir entre el cliente extranjero y el nacional, sino de construir modelos de negocio más resistentes y diversificados.
Muchos directores nos comentan dificultades para encontrar personal cualificado. ¿Es ya uno de los principales problemas estructurales de la industria?
Sí, claramente. La falta de personal cualificado es uno de los grandes desafíos del sector y afecta a prácticamente todas las áreas: mantenimiento, restauración, atención al cliente o gestión deportiva.
En algunos puestos existe una falta de relevo generacional. En otros, competimos con sectores que ofrecen condiciones laborales o modelos de conciliación diferentes. Además, un campo de golf requiere perfiles muy especializados que no siempre son fáciles de encontrar. La solución pasa por dignificar las profesiones del sector, mejorar la formación, colaborar con universidades y centros educativos y ofrecer planes de carrera atractivos.
También debemos explicar mejor que la industria del golf ofrece oportunidades profesionales muy diversas y que detrás de un campo existe una estructura empresarial compleja, como así trasladamos en la mesa de negociación del Convenio Colectivo de Instalaciones Deportivas de la que somos miembros como patronal del sector.
Cuando visitas campos por toda España, ¿qué diferencias observas entre las preocupaciones de un gestor de la costa, uno urbano y uno del interior?
Los campos turísticos de costa están muy pendientes de la conectividad, la comercialización internacional, la relación con hoteles y turoperadores y la presión sobre los precios. También les preocupan especialmente la estacionalidad y la competencia con otros destinos.
Los campos urbanos suelen centrarse más en la fidelización del socio, la saturación de determinadas franjas horarias, la captación de nuevos jugadores y la convivencia entre la actividad deportiva, social y empresarial.
Por su parte, los campos del interior se enfrentan con frecuencia a mercados locales más reducidos, mayores dificultades para atraer turismo y una fuerte dependencia de campeonatos o eventos. Sin embargo, también tienen grandes oportunidades ligadas a la tranquilidad, la autenticidad, la gastronomía y la posibilidad de ofrecer experiencias diferenciadas.
Lo interesante es que, pese a esas diferencias, todos comparten muchos retos estructurales comunes.
Si pudieras cambiar una sola normativa o procedimiento administrativo que afecta a los campos de golf en España, ¿cuál sería?
Más que una normativa concreta, pediría una mayor coordinación y simplificación administrativa. Un campo puede verse afectado simultáneamente por normativa deportiva, turística, laboral, ambiental, hidráulica, urbanística, fiscal y sanitaria. En muchas ocasiones intervienen administraciones diferentes, con criterios que no siempre están coordinados. Esto genera inseguridad jurídica, retrasos y una carga administrativa enorme, especialmente para las instalaciones más pequeñas.
Sería muy positivo avanzar hacia procedimientos más ágiles, criterios homogéneos y ventanillas únicas que facilitaran inversiones relacionadas con el agua, la energía, las reformas o la sostenibilidad. Simplificar no significa reducir las garantías, sino gestionar de forma más eficiente.
Igualmente, la actual complejidad regulatoria y la incertidumbre administrativa desincentivan la inversión y dificultan el desarrollo de nuevos campos de golf en España. Resulta paradójico que instalaciones capaces de generar un importante impacto económico, crear empleo estable y de calidad, dinamizar el turismo y vertebrar el desarrollo de muchos territorios encuentren tantas barreras para su implantación.
Favorecer un marco normativo más ágil, coherente y predecible no supone rebajar las exigencias ambientales, sino facilitar inversiones responsables que aportan riqueza, actividad económica y valor social allí donde se desarrollan.
¿Qué tendencia internacional estás observando que todavía no ha llegado con fuerza a España pero qué crees que veremos pronto en nuestros campos?
Creo que veremos una mayor flexibilización de la experiencia de juego. Internacionalmente están creciendo los formatos más ágiles, los recorridos cortos, las zonas de entrenamiento con avances tecnológicos y las experiencias que combinan deporte, ocio y restauración, como los modelos indoor.
No todo el mundo dispone de cuatro o cinco horas para jugar dieciocho hoyos. El sector debe ser capaz de ofrecer alternativas: doce hoyos, competiciones más dinámicas, instalaciones de prácticas atractivas o experiencias familiares.
También veremos una utilización mucho más avanzada de los datos. Los campos conocerán mejor el comportamiento del cliente, personalizarán sus ofertas y optimizarán precios, horarios y mantenimiento mediante herramientas tecnológicas.
El gran reto será incorporar estas tendencias sin perder la esencia y los valores tradicionales del golf.
Imagina que estamos en 2031, justo después de la Ryder Cup. ¿Qué tendría que haber ocurrido durante estos años para que la AECG considerara que el sector ha aprovechado realmente esa oportunidad?
La Ryder Cup debe ser mucho más que un gran acontecimiento deportivo. Para considerar que el sector ha aprovechado realmente la oportunidad, debería haberse producido un legado verdadero duradero como el de Valderrama’97. No debería medirse únicamente por el éxito organizativo del evento o por el incremento puntual de visitantes, sino por su capacidad para impulsar el desarrollo futuro del golf en España.
Esa herencia debe traducirse en un marco administrativo y normativo que facilite la inversión y la construcción de nuevos campos de golf sostenibles, allí donde exista demanda y viabilidad. Si queremos consolidar a España como el gran destino mundial de golf, debemos aprovechar el impulso de la Ryder Cup para favorecer el crecimiento ordenado de la oferta, generando nuevas oportunidades de empleo, riqueza y desarrollo turístico para los territorios.
La Ryder debería servir para reforzar la marca España como destino de golf, mejorar la coordinación entre campos, administraciones y empresas, y acelerar inversiones en infraestructuras, sostenibilidad y formación. En 2031 deberíamos contar con más jugadores, mejores profesionales, instalaciones más eficientes y una industria más cohesionada y reconocida.
Si conseguimos que la Ryder Cup no sea recordada únicamente por una semana extraordinaria, sino por haber impulsado una nueva y profunda transformación del golf español, habremos aprovechado verdaderamente la oportunidad.
