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‘Incertidumbre y riesgo en los clubs de golf: una visión financiera’, por Pablo Menéndez y Damián Sánchez

La tensión vivida en las últimas semanas nos lleva de forma irremediable al recuerdo de los fantasmas de la crisis que vivimos hace una década. Aún no habíamos terminado de recuperarnos del todo y la llegada la crisis sanitaria del coronavirus ha puesto en evidencia muchas carencias de nuestra economía.

Es importante aprender de anteriores situaciones y ser previsores en aras de la evidente recesión que se avecina. Podemos, entonces, no hacer nada y verlas venir o bien comenzar a tomar medidas para paliar no ya la disminución de la fuente de ingresos temporales debido al confinamiento actual sino la paulatina disminución que podemos prever en los próximos trimestres y años. Los clubs de socios sufrirán en forma de pérdida neta de masa social (por bajas de socios activos -probablemente los de menor vinculación- como por la dificultad de conseguir nuevas altas o creación de nuevos jugadores) y los clubs comerciales o mixtos sufrirán por una caída en el número de abonos, greenfees y volumen de negocio de touroperadores. Algunos más y otros menos en función de factores como la ubicación geografía, posicionamiento en el mercado, perfil de clientes/socios, valor añadido, marca y un largo etcétera.

También es relevante diferenciar los conceptos ‘riesgo’ e ‘incertidumbre’. En estos momentos, la incertidumbre es muy elevada mientras que el riesgo dependerá de muchas variables que a día de hoy son todavía una incógnita. Analicemos si la situación de nuestro club es sólo temporal por la incertidumbre general pero no tenemos grandes riesgos o, por el contrario, hay riesgos reales sobre la viabilidad futura.

Mucho de lo explicado arriba hace referencia a factores externos –cisnes negros– que no podemos controlar. Pero lo que sí que podemos hacer es prepararnos para ello y centrarnos en los factores internos que dependen de nosotros. Entender, pues, la importancia de los dos estados financieros más relevantes en una empresa y, por extensión, en cualquier club de golf, es vital.

En primer lugar, el balance de situación. La crisis anterior nos ha llevado a muchos a ser previsores y mantener una buena posición de tesorería para hacer frente a una crisis como la que estamos viviendo. Aquellos clubs que tengan alta deuda financiera en el pasivo sufrirán mucho en el entorno actual. El impacto en un club de socios que no haya hecho los deberes y no haya sido prudente en el gasto los años anteriores llevará a estos a la necesidad de realizar una o varias derramas entre sus socios, mientras que un club mixto o comercial necesitará acudir a financiación ajena, generalmente bancaria, con un evidente coste de la deuda (Ke). A pesar de que los tipos de interés son bajos en la actualidad, por todos es sabido que los bancos prestan alegremente cuando todo va bien pero son mucho más estrictos cuando todo va mal si de financiación de circulante además se trata. Parafraseando a Mark Twain, “El banquero es un señor que nos presta el paraguas cuando hace sol y nos lo exige cuando empieza a llover”.

Otro riesgo añadido, especialmente en un club mixto o comercial, es el posible deterioro de nuestro activo de forma repentina debido a que la cuenta de clientes a cobrar, principalmente las relacionadas con touroperadores pueden pasar a ser de dudoso cobro. Sirva como referencia la quiebra de Thomas Cook hace apenas unos meses y la cantidad de impagos que generó.
 

 
En segundo lugar, el estado de flujos de efectivo (Explotación, Inversión y Financiación). Siempre todo parece girar entorno a la cuenta de pérdidas y ganancias, la cual hace caso omiso del estado de flujos de efectivo que al final es el estado financiero que mejor refleja la realidad de la empresa. Para ello, el EFE suma las amortizaciones (que son un gasto contable pero no un flujo de caja) y regulariza el capital de trabajo, tiene en cuenta las decisiones de inversión, así como la diferencia entre la emisión y devolución de deuda, dando lugar al aumento o pérdida de liquidez real en un año concreto. El hecho de que un club de golf tenga contablemente beneficio neto en la cuenta de pérdidas y ganancias no implica que necesariamente haya generado liquidez (flujo de efectivo positivo). En estos momentos es más importante que nunca analizar detalladamente el estado de flujos de efectivo y ser previsor de cara al presupuesto de este año y posteriores.

Un club de golf es un negocio con elevados costes fijos y muchos de ellos difícilmente se pueden reducir incluso en un entorno de crisis. Esto conlleva un alto apalancamiento operativo, donde el coste marginal de un greenfee es mínimo. Y, además, el valor del activo en el balance radica en gran medida en el propio campo de golf, debiendo incurrir de forma recurrente en gastos de mantenimiento aunque el club esté cerrado y no genere ningún ingreso. Esta es una de las principales diferencias con otros sectores como el hotelero, con el que tanto nos comparamos, cuyo coste de mantenimiento es menor.

Por tanto, y por prudencia, es muy importante que un club de golf no tenga excesivo apalancamiento financiero en forma de deuda ya que en este caso su margen de maniobra será mínimo y no será capaz de navegar favorablemente en un período de crisis. Como dice Warren Buffett, “Solo cuando baja la marea se sabe quién nadaba desnudo”.

La reflexión entonces es ¿cómo puede ser que países, empresas y familias estén al límite por la pérdida de ingresos de un trimestre? ¿No hemos aprendido nada? ¿Cómo son nuestros balances (país, empresas y personas)?

Parece que la globalización no siempre es para bien. Esta ha creado una fragilidad entrelazada, reduciendo la volatilidad y dando apariencia de estabilidad. Pero la realidad es que creará cisnes negros devastadores con la amenaza nunca antes vivida de un colapso total.
 

Pablo Menéndez Vergara es director del Real Club de Golf La Peñaza y Damián Sánchez Pérez es director de operaciones del Real Club de Golf La Peñaza.