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Inteligencia Artificial, gestión del talento y problemáticas del día a día en la gestión de clubs, temáticas más valoradas por los asistentes al reciente XIII Congreso Anual de la Asociación Española de Gerentes de Golf

A finales del mes pasado, casi dos centenares de gerentes de campos de golf se dieron cita en Bilbao para celebrar su decimotercer congreso anual, una cita que evoluciona año a año y paso a paso se consolida como uno de los eventos de referencia en el calendario anual de los profesionales de la industria del golf en España.

Dos días de ponencias, charlas y mesas redondas dieron la oportunidad de tratar un buen puñado de temas, todos ellos de rabiosa actualidad y también directamente relacionados con la actividad diaria de los gerentes de clubs de golf independientemente de la tipología de sus instalaciones.

Una vez concluído el evento, y tras evaluar de forma interna sus resultados consultando a los miembros de AEGG acerca de las actividades desarrolladas a orillas del Nervión, tres fueron las ponencias que recibieron las mejores calificaciones.
 

 
La ponencia ‘¡Haz que tu talento tirunfe! Liderazgo y motivación de equipos’, impartida por Luis Huete, profesor de IESE, obtuvo una sobresaliente calificiación por parte de los directores de clubs presentes en el congreso.

La dilatada y sólida experiencia profesional de Huete en más de ochocientas organizaciones empresariales a nivel mundial destacó desde el primer momento al presentar la transmisión de conceptos, experiencias y referencias relacionadas a la gestión del liderazgo en general y específicamente en la industria del golf y sobre cómo liderar equipos de dirección con maestría.

Con énfasis en las prácticas a ejecutar para un próspero e ideal ambiente laboral, Huete afirmó que un equipo de dirección ha de ser mucho más que la suma de las partes haciendo que el desarrollo de competencias en las personas sea efectivo y eficiente, pensando que lo que mejor que podría pasar es crear un equipo directivo que sea complementario, que pudiera tener habilidades para tomar decisiones correctas y ejecutarlas bien, y con una mentalidad de corto y largo plazo. Eso permitiría la sostenibilidad en una organización, es decir, empresas que perduran en el tiempo y que van creando un tejido social rico a su alrededor.

«Hay que liderar con el ejemplo. Es clave e importante saber marcar la dirección, una visión estratégica que sea buena porque todo cambia. Hay que asegurarse de que la ejecución de los proyectos funciona haciendo seguimiento. Hay que construir puentes entre las áreas y entre directivos que tienden a no trabajar bien entre ellos. Crear una organización con cultura colaborativa es fundamental. Y diría también que los líderes tienen que ser capaces de generar una creencia, una verdad subjetiva alrededor de la idea ‘juntos podemos hacer grandes cosas’. Este sentimiento de que, si se pone en valor toda la energía y el talento que hay en una organización, se puede llegar a hacer grandes cosas», concluyó Huete agregando conceptos sobre el liderazgo en empresas y la gestión.
 


 
La mesa redonda ‘Qué hay de lo nuestro: claves de las problemáticas más comunes para la gerencia’ obtuvo igualmente una alta calificación enla evaluación del congreso.

La exposición ‘Técnicas para inspirar y fortalecer a la fuerza laboral’ llevada a cabo por Lola Ruiz, directora de Costa Ballena Ocean Golf Club, mostró que la inspiración y el empoderamiento laboral son fundamentales para impulsar a los equipos hacia el éxito.

«La motivación actúa como el motor que impulsa nuestras acciones, mientras que el empoderamiento es un proceso que nos lleva a reconocer nuestras habilidades y capacidades, construyendo una percepción eficaz en todas las interacciones, ya sea con clientes, la Junta Directiva, proveedores o el propio personal», indicó Ruiz.

las claves sobre cómo potenciar al equipo pueden resumirse en:

  • Comienza por empoderarte a ti mismo.
  • Evita sentirte superior a los demás.
  • Lidera manteniendo el control sobre los distintos departamentos.
  • Sé el director de orquesta.
  • Dirige con pensamiento claro y comunicación efectiva.
  • Delega tareas y responsabilidades.
  • Confía, guía y brinda libertad de decisión.
  • Implementa la rotación de puestos.
  • Muestra oportunidades a tu equipo.
  • Proporciona los medios necesarios.
  • Fomenta la confianza en sí mismos.
  • No temas arriesgarte; solo al enfrentar el riesgo podrás descubrir nuevas posibilidades.
  • No te conformes con tu propio crecimiento, sino trabaja para que todos crezcan.
  • Ten en cuenta que el éxito será compartido, pero el fracaso recaerá en el gerente.

Como dijo Churchill, ‘El éxito no es definitivo, el fracaso no es fatal, es el valor de continuar lo que cuenta’.
 

‘Estrategias para elevar el rol del director’, impulsado por Javier Reviriego, director general del Real Club Valderrama, destacó que uno de los aspectos más críticos en la actualidad es abordar el tema del prestigio y la reputación en el trabajo de gerencia, especialmente para aquellos que trabajan con Juntas Directivas (o clubs de socios) que a menudo enfrentan disfunciones y cambios de liderazgo. La formación se erige como el activo más valioso del gerente, abarcando desde habilidades cotidianas hasta gobernanza.

En los Estados Unidos, hace ya una década que los gerentes se percataron de que la figura del director perdía prestigio. Ante decisiones erróneas de las Juntas Directivas, crearon un modelo de gobierno claro, separando las funciones de dirección y Junta Directiva, permitiendo al gerente enfocarse en la gestión. Este es un paso crucial a medio y largo plazo, especialmente para las generaciones futuras de gerentes que enfrentarán complejas relaciones con las juntas directivas.

Transmitir la experiencia adquirida a lo largo de los años es esencial para fortalecer el prestigio y la reputación de los gerentes, reconociendo la complejidad de dirigir un club de golf y destacando la diversidad de habilidades requeridas. Valorar la profesión comienza por formar a las Juntas Directivas en la estructuración de decisiones y gobernanza para asegurar el éxito del club.
 

Carlos Roca, director de Meaztegi Golf, uno de los anfitriones del evento, conversó acerca de ‘Perspectivas sobre el rol de director o gerente de golf’, indicando que ser director o gerente de golf, conceptos aprendidos en Estados Unidos, se clarifican con la Junta Directiva para facilitar la labor.

Para Roca, ser director implica establecer estrategias y liderar equipos, mientras que ser gerente se enfoca en gestionar recursos de manera eficiente según pautas establecidas. La experiencia en campos públicos en Estados Unidos le permitió ser director y gerente, promoviendo el golf de una manera única.

Su consejo para los jóvenes en el actual entorno laboral es buscar donde aporten más valor y donde se sientan auténticos ya que la gestión puede ser desafiante. Es crucial conocerse bien y preguntar para comprender el camino que se elige.
 

Finalmente, Ariana Martín, diretora del Real Club de Golf El Prat, expuso ‘Ejemplos de modelos de Juntas Directivas’ indicando que, desde la perspectiva del RCG El Prat, entidad privada sin ánimo de lucro, la importancia recae en el prestigioso órgano soberano de la Asamblea General de socios con un presidente. Las Juntas Directivas, conformadas por aproximadamente veinte personas, enfrentan desafíos al abordar distintos intereses como social, comercial y mantenimiento del campo.

En el modelo presidencialista, caracterizado por una fuerte figura del presidente, las funciones de la Junta Directiva son dispersas, generando interferencias. Las decisiones, a menudo emocionales, se toman informalmente y el consenso se limita a pocas personas. Aunque simplifica la gestión emocional, puede resultar menos efectivo.

Por otro lado, en el modelo Consejo de Administración las funciones de la Junta Directiva están claramente definidas proporcionando respaldo al director para tomar decisiones estratégicas. Las decisiones son más racionales, trabajadas y ejecutadas eficazmente. Aunque más complejo emocionalmente, fortalece la figura del director gerente al establecer pautas estructuradas y compromisos claros.
 

 

La presentación ‘Hibridando inteligencias: El impacto de la IA en el mundo del golf’, desarrollada por Salvador Aragón, director general de innovación de IE Business, también fue destacada por los asistentes. La charla tocó puntos sobre cómo se debe y puede combinar la inteligencia artificial con la inteligencia humana para incrementar el valor que se aporta en los campos de golf.

La hibridación es un fenómeno natural que ha estado presente a lo largo de la historia. La Inteligencia Artificial (IA) es un concepto arraigado en el desarrollo humano desde hace décadas, evidenciado, por ejemplo, en la calculadora de los años sesenta, que representa un primer ejemplo de IA. En esencia, la IA es un concepto dinámico que señala cómo funciones cognitivas complejas, originalmente realizadas por seres humanos, son transferidas a máquinas.

La IA se ha vuelto un proceso en constante evolución, impulsado por avances tecnológicos que permiten realizar tareas cada vez más complejas. Este concepto se desplaza con el tiempo, y esta tendencia probablemente continuará en las generaciones futuras.

Sin embargo, surge un dilema relacionado con la escala: las nuevas aplicaciones de IA están alcanzando dimensiones tan vastas que generan inquietud, ya que se percibe que podrían reemplazarnos. Los expertos digitales argumentan que la evolución tecnológica indica que cualquier tarea susceptible de ser automatizada eventualmente lo será.

La preocupación no debería residir únicamente en la automatización, sino en comprender dos conceptos cruciales: «sustitución» (por debajo del umbral de la automatización) y «aumentación» (por encima del umbral de la automatización). Por ejemplo, una máquina de greenkeeping puede considerarse sustitución al realizar tareas de mantenimiento pero también aumentación al liberar a la persona para centrarse en detalles específicos.

El trabajo tiene motivaciones económicas y psicológicas. La automatización podría dejar a una parte significativa de la población sin empleo, generando escenarios extremos en el golf: desde modelos hiperautomatizados de bajo coste para quienes reciben renta básica hasta experiencias exclusivas para rentas más altas.

En este contexto de IA y automatización se vislumbran dos extremos en la industria del golf: modelos de negocio extremos y frugales frente a modelos donde los clientes están dispuestos a pagar por experiencias únicas. La cuenta de resultados en el golf se centra en la generación de ingresos vendiendo tiempo y experiencias, destacando la importancia de construir experiencias sin perder eficiencias.

El impacto de la IA en la cuenta de resultados implica combinar sustitución y eficiencia para dos aspectos clave del negocio: la generación de experiencias y la eficiencia operativa. La IA permitirá abordar ambos aspectos simultáneamente, maximizando la automatización para la sustitución y eficiencia, mientras se mejora la calidad de la experiencia del jugador para la aumentación.

Frente a la inteligencia algorítmica, se plantea la adopción de la inteligencia intuitiva como salvavidas para los gerentes de campos de golf. La propuesta es hibridar constantemente la inteligencia algorítmica con la intuitiva.

En términos de impacto, desde la automatización hasta la sustitución, los sistemas automatizados de acompañamiento al golf pueden mejorar el rendimiento de los golfistas y aumentar el desempeño de los equipos mediante la IA.

La combinación de aumentación y sustitución, aplicada a los dos aspectos del negocio del golf, generará experiencias únicas y eficiencias singulares. Aunque se anticipa una posición intermedia, es crucial considerar si la industria se inclinará hacia un modelo hipereficientizado para rentas bajas o hacia uno sofisticado con experiencias únicas para rentas altas.