A menudo se escucha en el mundo de la gestión deportiva que los clubs deportivos-sociales deben gestionarse como empresas. Esta afirmación, aunque válida, desde mi punto de vista pudiera resultar incompleta. Los clubs no solo deben ser sostenibles financieramente, sino también cumplir una función social y comunitaria que les dé sentido.

Partiendo de la base que los clubs deportivos y sociales, ya sean de golf, de tenis, clubs multideporte, naúticos, etc. tienen una particularidad que la diferencia de cualquier otra organización, y es que no existen solo para generar beneficios económicos, sino también para crear valor social, comunitario y humano.

Quizás no sólo quienes nos dedicamos a la gestión de clubs deportivos y sociales, sino también sus directivas, debamos entender la necesidad de manejar en nuestras entidades dos tipos de cuentas de resultados; una cuenta de resultados económica, pero también una cuenta de resultados sumamente importante, que es la cuenta de resultados social. De forma que la primera, la cuenta de resultados económica, sea la que mande, el motor que nos mueve, pero la cuenta de resultados social sea el timón que garantiza el rumbo.
 

 
Como punto de partida, no podemos perder de vista la importancia de la cuenta de resultados, como motor de las organizaciones. Ninguna entidad deportiva-social, debe manejarse ajena a los criterios propios de una empresa mercantil, con lo que no puede desarrollarse sin una base económica sólida.

Sin ingresos recurrentes, sin control del gasto, sin márgenes adecuados, no hay sostenibilidad posible. Desde hace mucho tiempo tenemos claro que la profesionalización de los clubs deportivos y sociales exige aplicar herramientas de gestión empresarial como:

• Presupuestos por centros de coste.
• Análisis de rentabilidad por actividad o sección.
• Gestión dinámica de los precios (cuotas, alquileres, escuelas).
• Control de tesorería y planificación financiera.
• Gestión del talento y clima laboral.

 

 
Esta lógica empresarial nos permite sostener y escalar el proyecto. Nos permite invertir en instalaciones, en tecnología, en personal y en mejorar la oferta de servicios.

Pero si nos limitamos a ella, corremos el riesgo de convertir el club en un “negocio frío”, desconectado de su comunidad, de su esencia fundacional. Con lo que parece sensato que pasemos a hablar de la cuenta de resultados social, “el timón” que nos orienta.

En esta entra en juego una dimensión más compleja y menos tangible: el impacto social del club. Esta cuenta no se mide tanto con hojas de cálculo, sino que lo es con indicadores que tienen un profundo valor organizativo:

• Nivel de participación de los socios.
• Valoraciones de los clientes no socios.
• Tasa de recomendación y orgullo de pertenencia.
• Convivencia intergeneracional y riqueza relacional.
• Actividades con valor educativo, inclusivo o integrador. Compromiso real con nuestro entorno más próximo.

 

 
Los clubs no solo ofrecen servicios; construyen comunidad, promueven hábitos saludables, educan en valores y generan vínculos duraderos. Es esa la razón por la que muchos socios no solo son clientes, sino que son miembros comprometidos emocionalmente.

La gestión de esta cuenta requiere sensibilidad, escucha activa, cercanía y una cultura de club fuerte.

Llegados a este punto ¿deberíamos dar mayor prevalencia a una cuenta de resultados frente a la otra? ¿Hay momentos que pudieran justificar el centrarse más en una que en la otra? Como siempre en la vida, en el equilibrio está la virtud, para lo que tenemos que buscar el trabajar con números, pero con “sentido”.

No digo que sea fácil, pero el gestionar desde el equilibrio de ambas cuentas de resultados, económica y social, tiene que ser la filosofía de trabajo que nos guíe.

Hay decisiones que pueden ser financieramente óptimas, pero socialmente complejas y por supuesto también acciones con gran valor social que deben justificarse y sostenerse con rigor económico. A lo mejor no es tanto suprimir servicios menos rentables, sino quizás adecuarlos en plazos, horarios, etc., a las necesidades del momento. No es sólo dejar de acometer una inversión socialmente interesante por cuestiones financieras, sino buscar la forma o el momento óptimo en que esta se pueda afrontar para el bien de la sociedad.
 

 
Con lo que tenemos que analizar con rigor y sensibilidad el dónde invertir, dónde optimizar y a qué y cuándo renunciar, sin traicionar a la esencia de la organización. Innovar y crecer sin perder la identidad y lo que es más importante, sin dejar de ser hogar para los socios.

Los profesionales de la gestión de la industria del deporte, como profesionales multidisciplinares tenemos que entender tanto de las áreas económico-financieras, legales, de la faceta deportiva propia de cada tipo de club, preocuparnos por la gestión del talento y del clima laboral en nuestras organizaciones, gestionar en base al propósito de nuestras organizaciones, pero sobre todo tenemos que medir y equilibrar.

Medir y equilibrar todas las cuentas de nuestras entidades, pensar no sólo en qué hacemos, sino en para qué lo hacemos. Gestionar con visión económica es imprescindible. Pero si olvidamos la
cuenta de resultados social, perdemos el alma del club. ¿Está tu entidad midiendo y equilibrando ambas dimensiones con suficiente criterio?

Porque, al final, la cuenta de resultados económica sostiene el proyecto, pero la cuenta de resultados social (las personas) es lo que le da sentido.
 

Eduardo Carrillo de Albornoz Arias es director de Lo Romero Golf.