‘La importancia de disponer de un Plan Estratégico para tu campo de golf’ (Making Golf)

Según Stephen Covey, gurú económico fallecido en 2015 que en su obra ‘El liderazgo centrado en principios’ habla de los siete males de una empresa, una organización sin rumbo estratégico padece el segundo de estos siete males que describió como los más comunes y paralizantes de cualquier empresa.

El primero es carecer de valores y de visión, y debe responder a la pregunta «¿Dónde queremos estar dentro de cinco años?». El cómo llegar a ese objetivo es el fin del Plan Estratégico de una compañía, lo que Covey denominaba la “corriente”, y que se sintetiza en:

• Los fines, el «hacia dónde vamos»
• Las formas, o el «cómo vamos hasta allí»
• Y los medios, o «qué recursos necesitamos y cómo los organizamos»

 
¿De qué elementos se compone un Plan Estratégico?

Los elementos indispensables son los siguientes:

• Misión, visión y valores: qué y quiénes somos, qué queremos, adónde vamos
• Punto de partida: dónde estoy, con qué recursos cuento, cómo estoy posicionado (análisis del mercado). Resulta muy útil hacer un benchmarking que te compare con terceros en distintos aspectos, como por ejemplo el comercial y el de mis costes, con relación a si están optimizados, y mi plantilla bien dimensionada, con relación al mercado. En este punto también conviene redactar un DAFO que dé paso al punto siguiente
• Estrategia, objetivos, definir la hoja de ruta. Productos y servicios
• Números: cuentas de explotación, inversiones necesarias, cashflow. Financiación
• Plan de acción: cómo y cuándo se ponen en marcha cada una de las medidas y quién es el responsable de cada una
• Implementación, evaluación y seguimiento; en nuestro sector, en el golf, a menudo lo más complejo, bajar al terreno y ponerlo en marcha

 
¿Por qué es importante redactar un Plan Estratégico para nuestro campo de golf?

Cualquier campo de golf es un proyecto empresarial, es una empresa, y como tal tiene unos objetivos, que no siempre tienen que ser económicos. De hecho, la particularidad de nuestro sector es que aúna cuentas de explotación cuyo objetivo principal es económico, desde luego, pero también social, caso de los clubes de socios con un espíritu del tipo “comunidad de propietarios”, o de tipo commodity, cuando nuestro campo no es el negocio principal de la empresa o del grupo empresarial pero sí es necesario para el éxito de este, como por ejemplo campos con hoteles, inmobiliarios o con grandes espacios para desarrollar eventos de hostelería.

Y entre los objetivos económicos hay distintos fines; maximizar la explotación y obtener el mayor beneficio posible, o simplemente alcanzar la sostenibilidad económica o preparar el activo para una venta futura en determinadas condiciones, por citar tres ejemplos.

En todos los casos resulta necesario definir hacia dónde se transita, identificar unos objetivos, un rumbo, un plan, reportándonos las siguientes ventajas:

• Alinear el rumbo entre la gestión y la propiedad. A menudo evidenciamos demasiada distancia entre ambos
• Facilitar la toma de decisiones. Si conocemos adónde vamos y cómo vamos no tenemos que estar constantemente replanteándonos cómo proceder. Si las decisiones están orientadas hacia nuestro objetivo, serán correctas
• Ordenar la gestión y la autonomía de nuestros equipos; una vez aprobados año a año los Presupuestos Anuales que conforman el Plan Estratégico, cada departamento tiene autonomía sobre los mismos, en cuanto al presupuesto y también en cuanto a las medidas, no siendo necesario consultar ni someter a aprobación reiteradamente asuntos ya incorporados en los mismos
• Minimizar la improvisación. Probablemente el mayor mal de un gerente es el “día a día”. Ese que sabes que tendrás cada mañana que llegas al campo pero que no conoces, ese que cuando terminas la jornada te da la sensación de que el día no te ha resultado provechoso porque te has limitado a “apagar fuegos”. Con un plan, tus mandos intermedios tienen claras sus funciones y tienen autonomía, minimizando la improvisación
• Facilitar la planificación financiera. Puesto que en todo Plan Estratégico deben identificarse las inversiones, estas junto con la cuenta de explotación y la tesorería, componen un cash flow que sitúa financieramente a la compañía de cara a poder tomar las decisiones que correspondan, evitando sorpresas y situando en el año 0 a todos los implicados

 
Nuestra interpretación

En Making Golf Group llevamos quince años redactando e implementando Planes Estratégicos para campos de golf. Echando la vista atrás en el tiempo, algunos se han cumplido en una buena parte y otros no tanto. No es eso lo importante, lo es que en todos los casos se han logrado las ventajas expuestas anteriormente.

Pero, además, si eres el gerente de la instalación, hay dos razones más que avalan la necesidad de redactar e implementar un plan. La primera es personal, y responde a la siguiente pregunta: ¿No necesitas conocer el rumbo de tu campo y refrendar el compromiso de tu propiedad para sentirte confiado y respaldado en tu gestión?

Y la segunda redunda en tu profesionalidad; si tu explotación no dispone del plan, considera ser proactivo y redactarlo para que tu propiedad o junta directiva lo suscriba. Revalorizará tu desempeño y transmitirás seriedad y compromiso.
 

Recomendaciones

El Plan que desarrolles debe ser por encima de todo útil. A menudo se invierte mucho tiempo y recursos para la redacción de un Plan de Negocio que termina olvidado.

El Plan de Negocio debe abarcar un periodo de tres, cuatro o cinco años y no es una foto fija. Debe revisarse y debe evaluarse. Por mucho que queramos, es imposible prever a cinco años, y menos en un campo de golf por sus particularidades, circunstancias que van a plantearse, algunas endógenas y otras exógenas. Por esa razón es un documento vivo. Si en el año tres, por ejemplo, hay que replantearse algún objetivo o actualizar el Plan con una realidad diferente a la prevista, es preferible actualizarlo y revalidarlo para los siguientes años.

Y desde luego debe evaluarse a partir de los presupuestos anuales, que serán sometidos a aprobación año a año. Se hace muy difícil gestionar sin unos presupuestos anuales aprobados, y estos, a diferencia del Plan de Negocio, sí son una foto fija. Redactados y aprobados antes del inicio del ejercicio a que se refieren, deben evaluarse (a nosotros nos gusta hacerlo trimestralmente comparándolos con los cierres contables correspondientes), y siendo fotos fijas, justificarse sus desvíos.

Por último, el plan de negocio define un plan de acción que establece cómo se implementan las medidas. Llevarlo al terreno es a la vez la parte más compleja pero también la más motivadora porque requiere de tu implicación como gerente por ejemplaridad y liderazgo.