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‘La industria del golf y los clubs de golf necesitan una constante renovación en formación’ – Daniel Asís, cofundador y codirector de Club Manager Education

Uno de los eventos más emotivos durante el reciente congreso de la Asociación Española de Gerentes de Golf celebrado en noviembre en Bilbao fue la entrega del premio ‘Gerente del Año’, décima ocasión en la que se entregaba este galardón instaurado en 2007 lo instaurara ClubManagerSpain, fundación creada por Daniel Asís ese mismo año.

Desde ese año, la trayectoria profesional de Daniel Asís ha sido tan variada como la propia evolución de la industria del golf y de los clubs. Considerado uno de los actores de referencia en el ámbito de la gestión de clubs, Asís siempre se encuentra ‘a la caza’ de la próxima novedad o tendencia que pueda afectar al día a día de los gerentes de club.
 

 
Daniel, ¿cómo se puede presentar en pocas palabras una carrera tan diversa como la tuya?

¿En pocas palabras? Veamos…

Estudié Turismo, trabajé como periodista y comentarista de golf durante ocho años, escribí y traduje varios libros de golf, trabajé en tres clubs de golf en Madrid y otro en Valencia, creé una fundación para la formación de gerentes de golf, fui miembro de las asociaciones americana, europea y española de gerentes de clubs, he sido árbitro de golf, colaborador del departamento de Formación de la RFEG, obtuve la certificación internacional Certified Club Manager (CCM), estudié un máster en Dirección de Hoteles y soy cofundador y codirector de Club Manager Education.

Por otro lado, me he casado dos veces y he criado ocho hijos, tres de ellos parcialmente al ser niños de acogida. No puedo resumir treinta y cinco años en menos palabras… y me he dejado muchas experiencias de las que estoy muy orgulloso.

 

En esa travesía tan diversa, ¿cómo se produce tu llegada a la industria de los clubs?

Llegué a ella gracias a la amistad y a mis vivencias en clubs. Creo que lo mejor que aporta ser socio de un club es la gente que conoces y el modo en que ellos te conocen ti siendo tú mismo, sin disfraces, disfrutando de tu tiempo de ocio… Así tuve la oportunidad de escribir mi primer artículo de golf y la primera propuesta para ser director deportivo en un club de golf.

A partir de cada uno de esos momentos me armé de pasión, de ilusión por aprender, por mejorar y, finalmente, por ayudar a otros profesionales a ser mas eficaces en su profesión en el industria de los clubs.

 

En base a tus vivencias de todos estos años, ¿cuáles crees que son los principales retos del golf en España?

Sin duda, el desarrollo de su industria.

Hasta hace apenas cincuenta años, el golf era un hobby minoritario del que se hablaba cuando algún jugador profesional ganaba un título internacional. Hoy es una industria con un peso muy importante, tanto que da vergüenza el modo en que es obviada en las grandes decisiones políticas. Deportivamente, España es una potencia difícil de entender porque si la excelencia es proporcional a la masificación, no creo que haya un país con campeones más sólidos surgidos de una siembra más escasa.

Otra realidad incuestionable es la relevancia de España como destino turístico, que es una de las bases de nuestro producto interior bruto. Si combinamos los dos factores es fácil de entender la atracción hacia España para los jugadores de golf de todo el mundo y para quienes se plantean visitar la cuna de Seve, Chema, Miguel Ángel, Sergio, Jon…

Pero ese atractivo no se percibe igual dentro de nuestras fronteras. Demasiados políticos y aspirantes a políticos sólo ven en el golf los prejuicios de hace muchas décadas y los aspectos negativos que tiene cualquier industria. Pero son ciegos a los impactos positivos en la economía, en el empleo, en la salud… y en tantos aspectos positivos que acompañan a esta forma de ocio que, lamentablemente, no es rentable en la mayoría de los clubs.
 

 
¿Consideras a España la ‘Florida europea’ del golf?

Nos parecemos en nuestra ubicación geográfica y en las condiciones climatológicas respecto a nuestros vecinos del norte. En cuanto a diversidad geográfica y cultural somos infinitamente más potentes pero económicamente y en vocación de servicio estamos a mucha distancia por detrás.

Es un error compararnos porque, además, Florida no es nuestro competidor. Nuestro potencial turístico es internacional y el de Florida es más nacional. Los golfistas que escogen España viajarán a otros países europeos y del arco mediterráneo en cuanto cambien a su favor las condiciones climatológicas, políticas o sociales. Nuestra obligación es darles una excusa para que regresen. Debemos ser los mejores en combinar un buen producto con un buen servicio: todo aquel que se vaya del club con ganas de compartir su experiencia con sus familiares y amigos, volverá.

Desgraciadamente, no hay una fórmula mágica que haga felices a todos los jugadora ni a todos los clientes. Hay que entender y conocer a cada cliente, hay que establecer una relación de confianza, interesarnos de verdad por contribuir a su disfrute y eso afecta a toda la cultura del club.

 

Desde tu experiencia en la formación, ¿crees que está bien desarrollada la profesión del director de club?

Creo que ninguna profesión está bien desarrollada hoy en día. Todos intuimos la revolución que la tecnología va a producir en todas las profesiones y sabemos que las universidades y los centros de estudios se vuelven locos para adaptar los planes de estudio a la realidad de sus mercados.

Si nos referimos a la profesión de dirigir un club de golf, partimos de que ni siquiera existe un plan de estudio porque es un sector profesional minúsculo, lo cual no es una situación incómoda porque deja más abierta la puerta a esos cambios que estamos viviendo.
 

 
¿Cómo se hace en otros países? ¿Tiene sentido imitar esos modelos?

En los Estados Unidos, sempiterna referencia en cuanto al desarrollo del golf y de esta industria, los directores de clubs se forman en la carrera de Hospitality, que es de donde surgen los directores de hoteles, restaurantes y resorts. Tiene mucha lógica porque los grandes clubs dependen mucho de la calidad de sus restaurantes para atraer socios y jugadores para las muchas modalidades deportivas que ofrecen. Y, además, la especialización en hospitality asume la vocación por ayudar a los clientes a disfrutar al máximo de su tiempo libre.

Esa carrera en España sería la de Turismo combinada con Hostelería y con la gestión de actividades deportivas. En fin, demasiadas asignaturas para una formación reglada en un entorno profesional tan reducido. En España hay casi trescientos mil establecimientos de restauración, trece mil hoteles y sólo trescientas instalaciones de golf. Tiene sentido orientar la formación hacia la gestión empresarial más genérica posible, y luego especializarse mediante cursos y métodos como los que ofrecen algunas universidades o entidades como Club Manager Education con los que contribuimos a la especialización en esos puestos específicos para los clubs de golf.

 

¿En qué puestos de trabajo necesitan los clubs más formación?

Sería mejor preguntarse qué formación no necesitan. Es triste que la inmensa mayoría de los campos de golf en España no hayan incluido en sus presupuestos para el año 2024 una partida específica para formación de su personal a cualquier nivel.

¿Alguien puede decir que ya sabe todo lo que necesita para desarrollar bien su profesión? La tecnología nos cambia los procesos cada día. Las empresas desarrollan productos nuevos y muy útiles cada año. Nuestros hijos estudian carreras que no existían hace diez años. Y el trabajo que desarrollamos cada uno de nosotros podrá hacerlo mejor una máquina dentro de muy poco.

Las expectativas de nuestros clientes y de los socios de los clubs cambian con cada post que ven en Instagram. La industria del golf y los clubs de golf necesitan una renovación constante en cuanto a formación. Lo sorprendente es que muchos crean todavía que sus clubs están al día de todas las tendencias… cuando muchos ni siquiera han instalado aún un desfibrilador.
 

 
Si algunos propietarios de clubs o resorts no entienden eso, ¿qué se puede hacer para que lo hagan?

La Asociación Española de Campos de Golf desempeña un papel muy importante y yo animo a las asociaciones de gerentes y de propietarios a que se conozcan, se entiendan y organicen algún evento conjunto. Incluso con la participación de las asociaciones de greenkeepers y de profesionales de golf, y con la Real Federación Española de Golf.

Somos una industria demasiado pequeña como para permitirnos que los actores de la obra no se entiendan porque hablan idiomas distintos. Los propietarios quieren rentabilizar su inversión. Los gerentes que trabajan para ellos quieren estar orgullosos de sus resultados. Los empleados de los clubs quieren potenciar su carrera profesional. Las federaciones deportivas necesitan que esos centros sigan proporcionando oportunidades de jugar y progresar a los campeones del futuro. Los jugadores y los socios de los clubs quieren disfrutar de su tiempo libre en un entorno seguro y de calidad.

Pero ni un hotel de montaña puede ofrecer actividades submarinas ni un hotel de ciudad puede ofrecer vacaciones de esquí. Los propietarios, las Juntas Directivas o los Consejos de Administración deben fijar los objetivos a alcanzar, contratar al personal idóneo y facilitar formación para lograr esos fines. Es como una naviera que a la hora de diseñar un barco decide si va a ser una nave de carga o lo va a dedicar a hacer cruceros. La dotación del barco y la preparación de sus marineros y personal a bordo deberá ser distinta.

 

Incluso algunos pueden querer cambiar de objetivos…

Para los propietarios no será fácil porque es difícil captar grupos grandes de turoperación si no tienes cerca un aeropuerto que acoja vuelos internacionales, ni puedes aspirar a acoger muchas familias de socios en una ciudad pequeña sin tradición de golf.

Pero no es imposible y, de hecho, la solución para muchos clubs que han equivocado su objetivo original es cambiar y adaptarse a la realidad de su entorno. Y en esa transición necesitarán la ayuda de sus colaboradores, de sus empleados, que si los hemos seleccionado por sus cualidades de trabajo y su afán por aprender, y si les dotamos de las herramientas adecuadas -incluida la formación continua-, serán las manos y las mentes que hagan realidad el éxito de la empresa.

 

¿Y si formamos a esos empleados pero luego se marchan a otros clubs?

La respuesta a esa pregunta se conoce desde hace mucho tiempo. Lo único peor que formar a un empleado y que se marche es no formarlo y que se quede.