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‘Lo común y lo excepcional de la externalización en golf’, por Ana Torres (Real Golf Studio)

Dirigir un club de golf no es sencillo. Aunque la mayoría son empresas pequeñas, las áreas que lo conforman están relacionadas con disciplinas tan distintas como la agronomía o la restauración, pasando por el retail. Como en cualquier empresa, el gerente es el hombre orquesta, el que debe tener esa visión 360◦, dominar o al menos conocer todas las áreas para poder coordinarlas y que la sinfonía suene bien. Pero hay que reconocer que no es tarea fácil y que unas áreas suelen ser más asumibles que otras, según el perfil del gerente o la estructura concreta del club.

Por este y otros motivos se recurre a la externalización.

¿Qué lleva a los clubs de golf a externalizar?

  • Simplificar la gestión
  • Asegurar unos ingresos
  • Evitar grandes inversiones
  • Dificultad para reclutar y retener el talento
  • Reducir los elevados costes fijos
  • Buscar la excelencia: gracias a la mejora en el servicio o gestión que puede ofrecerle un tercero, especialista en la actividad en cuestión, y que al club le resultaría muy costoso realizar por sus propios medios


 
En la mayoría de las empresas se opta para la externalización de ciertas áreas secundarias como seguridad, limpieza o IT. Pero en golf es frecuente además hacerlo con otras que afectan directamente a la experiencia de usuario. El porcentaje de restaurantes y academias externalizados es bastante alto. El de tiendas no tanto, pero va en aumento y, en el mantenimiento, también está ganando cierto peso.

En esos casos, la externalización será una buena práctica siempre que quien vaya a ofrecer el servicio lo haga mejor de lo que lo haría la propia empresa, tanto por sus estándares como porque conoce el sector golf y cómo funciona un club. Si no, tanto la experiencia de usuario de clientes y socios, como la cuenta de resultados se pueden ver afectadas.

Y ¿qué sucede con otras áreas como la comercial? Desafortunadamente, su externalización no es muy común y no precisamente porque los clubs tengan grandes departamentos comerciales. Es una mera cuestión de estructura, muchos clubs no cuentan con un departamento, ni siquiera con un perfil comercial en su equipo. Y no es porque no lo necesiten, sino porque:

  • No “pueden” asumir los costes
  • No “ven” la necesidad: aunque los resultados del campo podrían ser mejores, no son tan malos (nos encontramos en una zona de confort financiero). Muy frecuente este escenario en el caso de clubs mixtos o sociales, donde la venta de green fees no es prioritaria (aunque suponga un income más que deseable)

 
En estos casos, normalmente es el gerente el que asume las funciones comerciales apoyado a veces por alguien de su equipo (secretaría, reservas) pero:

  • No tiene el know-how (suelen ser perfiles más enfocados a operaciones).
  • No dispone de tiempo. Gran parte de la labor comercial consiste tanto en anticiparse como en hacer seguimiento. Es decir, aparentemente las tareas no son urgentes, no son fuegos que apagar (tan frecuentes en el día de un gerente) y, por tanto, se quedan pendientes día tras día (ya sabemos que, a menudo, lo urgente no deja sitio para lo importante).
  • Exige salir del club para hacer visitas comerciales, viajar para participar en ferias, asistir a eventos. Esto es incompatible con esas responsabilidades del gerente que demandan su presencia en el club casi a diario (para atender a socios, reunirse con el equipo o supervisar servicios, entre otras).


 
El resultado es un labor inconsistente ya que no se le dedica el tiempo necesario y, muy importante, a veces cuando se hace es tarde. El resultado económico es muchos greenfees por vender, muchos euros por ingresar, que afectan directamente a la cuenta de resultados.

Ante esta situación la empresa puede decidir contratar a alguien. Como la estructura es pequeña, lo que pueden o están dispuestos a asumir es un perfil junior que necesita formación y supervisión y que tiene que guiarse por un plan comercial previamente elaborado. Por tanto es trabajo adicional para el gerente que, como hemos dicho, no tiene el know-how o el tiempo necesario para ello.

El resultado económico se traduce en mejoras en los resultados por la labor que se ha llevado a cabo, pero estos son mejorables. Más ingresos, aunque aún hay margen para vender. Los recursos no se han optimizado (para sacarle más partido a la contratación se emplea además a esa persona en labores administrativas o de apoyo). Una vez más, lo urgente no deja tiempo para lo importante.

En estos casos, cuando la empresa es consciente de su potencial de ventas y ya no se conforma con unos resultados mejorables, es decir, persigue vender más y optimizar recursos, la externalización del área comercial puede ser una buena opción, ya que supone:

  • Contar con un perfil senior y con reputación.
  • Eficiencia: por el ahorro en costes (económicos y de tiempo).
  • Cambio en la cultura empresarial.
  • Profesionalización de las ventas.
  • Una buena reacción de los compradores (con la incorporación del producto al mercado de una forma activa).
  • Mayor predisposición a trabajar de los colaboradores: cuando tienen un interlocutor conocido y fijo, cuando la comunicación es ágil, cuando existe visión comercial en la gestión de reservas e incidencias.
  • Mayor alcance: gracias a los recursos de la empresa externa.

 
Aunque los beneficios no son desdeñables, es comprensible el miedo a externalizar, a perder el control sobre las acciones y la reputación del club. Por ello es importante entender que la externalización es una relación estratégica, en la que tanto el día a día como como los objetivos a largo plazo deben plantearse de la misma forma que si el área externalizada o el consultor contratado fueran parte del equipo. De esta forma, además, contribuimos no solo a una mejor gestión del club sino a que su imagen externa sea homogénea y la empresa no parezca desmembrada (sobre todo si tiene varias áreas externalizadas).

Enlazando con lo que comentábamos al principio, si para buscar la excelencia en otras áreas recurrimos a la externalización, ¿por qué no hacer lo mismo en el área de ventas? Como hemos visto, depositar nuestra confianza en alguien que conozca el mercado y a sus actores, dé visibilidad y genere ventas, será la mejor inversión que podamos hacer para nuestro club.
 

Ana Torres es fundadora de la consultora comercial y de marketing especializada en golf Real Golf Studio.