‘No encajes la experiencia de cliente en tu club’, por Javier de Miguel (MindCompanySport)
La experiencia de cliente no es ofrecer una operativa inmaculada mientras el cliente, jugador o socio, está en nuestro club. Lo venimos repitiendo y no quiero dejar de hacerlo, porque sé que, de alguna manera, es un cambio de concepto que hay que asumir si, definitivamente, queremos conseguirla. La realidad es que la experiencia de cliente es necesaria para todo el sector pero todavía hay mucho trabajo que hacer para evolucionarla.
Pongamos un ejemplo. Imaginemos un club que ha analizado el customer journey de jugadores, clientes y socios que lo visitan. Ha ‘mapeado’ el recorrido de todos ellos como cuando analizamos cada hoyo del campo cada vez que salimos a jugar y, con esta información, decide qué va a hacer en cada momento de interacción con el cliente para que su experiencia sea diferente.
Claro, eso que va a hacer no está aislado de la operativa diaria que requiere, por ejemplo, el equipo de Caddie Master. Este equipo tiene unas tareas que realizar y queremos que, al mismo tiempo, interaccione con los clientes, jugadores y socios que nos visitan. Y esto, ¿cómo ocurre normalmente? La respuesta es mediante instrucciones. Decimos lo que hay que hacer cuando estamos interactuando con ellos y, si vemos que no tenemos tiempo, contratamos personal (que no suele ser la opción por cuestiones de incremento de costes para la operativa) o la encajamos de la mejor manera posible.
Aquí aparece el problema principal: «encajar» en experiencia de cliente es igual a «descolocar» en la operativa diaria. Empezamos a llenar la operativa de cada posición necesaria para funcionar de nuestro equipo con tareas que también entendemos como necesarias (y seguro que lo son) pero que «saturan» la capacidad de respuesta del equipo: no pueden hacer con soltura sus tareas básicas, hacen con dificultad las «colaterales» que delegamos o puntualmente asignamos y llegan a la interacción con el cliente desconcentrados. Justo cuando vamos a pegarle a la bola (cliente), bloqueamos el down swing.
Imagina que estos son los datos de tiempo de tu proyecto «Curva de Cliente». Estos datos reflejan la capacidad que tiene tu equipo de Caddie Master para estar donde el cliente lo va a necesitar en cada momento. Es decir, durante trescientas seis horas y algunos minutos están disponibles para el cliente en el club.
Ahora, si analizas en general ese tiempo, imagina que obtienes esta información: el 0,30 % de ese tiempo está dedicado al briefing de la mañana para preparar el trabajo, el 52,56 % está dedicado a cumplir con el plan de trabajo del briefing de la mañana pero el 42,90 % está empleado en ajustes que son necesarios por cualquier tipo de incidencia y que modifican el plan de trabajo de la jornada.
Es decir, algo menos de la mitad del tiempo están intentando ajustarse. Eso significa que están fuera de la posición y de la operativa que está definida como necesaria para ofrecer una experiencia de cliente de calidad (no vamos a tener en cuenta los porcentajes de «sin tarea» o «sin proyecto» que aparecen en las gráficas para este ejemplo).
La pregunta con este ejemplo es: ¿puede existir una experiencia de cliente de calidad con estos datos? ¿Tenemos estos datos de nuestra operativa de club? ¿Los consideremos cuando definimos la experiencia de cliente de nuestro club? Contestar a estas tres preguntas y trabajar sobre ella es la base para construir una cultura de hospitality en el sector.
Javier de Miguel es fundador y CEO de MindCompanySport.
