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‘Proyectos con éxito en los clubs de golf’, por Eduardo Manada (Making Golf)

Como todas las empresas de servicios, los clubs de golf tienen que innovar y adaptarse a las necesidades de sus clientes. Por este motivo es habitual afrontar nuevos proyectos que tengan la finalidad de mejorar el club. Estos proyectos pueden ser de todo tipo: mejoras o renovaciones en el campo, creación o mejora de servicios, implantación de nuevos sistemas informáticos, eficiencia de procesos, cambios en la estructura organizativa, mejoras de las operaciones del club, etc. En todos los casos, sean grandes proyectos o modestos, hay que dedicar un tiempo y unos recursos adicionales a los que habitualmente consume la operación del día a día en el club. También implican cambios que afectan a múltiples grupos de interés, como clientes, socios, empleados, proveedores, etc., que suelen sentir incertidumbre ante los cambios que se generan y los riesgos asociados.

La gestión de proyectos es un ámbito ampliamente estudiado en management, donde existen multitud de metodologías y teorías contrastadas. Las primeras metodologías modernas aparecieron en los años cincuenta en Estados Unidos y Japón en proyectos de ingeniería y automoción. Durante todo este tiempo se han ido desarrollando metodologías aplicables a diferentes tipos de proyectos de construcción, ingeniería, software, etc. Estas metodologías tienen un alto grado de desarrollo y están pensadas para proyectos de grandes dimensiones, superiores a las que nos solemos encontrar en un club de golf. Sin embargo, hay una serie de elementos que son comunes a todas ellas y que deben ser tenidas en cuenta en todos los proyectos, sean pequeños o grandes.

Es imposible abordar todas las claves de la gestión de proyectos en un solo artículo, pero las que en Making Golf consideramos más importantes son las siguientes:

  • Acomete los proyectos que aporten valor a la organización. Este valor no tiene que ser únicamente económico. Adaptarse a un cambio normativo o incrementar la reputación del club son dos ejemplos de objetivos no económicos (al menos de forma directa) pero que aportan valor evidente a un club. Antes de lanzarse con el proyecto, hay que elaborar un business case, un plan de viabilidad. Consiste en analizar y reflexionar sobre las respuestas a algunas preguntas obligadas como: ¿Cuáles son las razones para acometer el proyecto? ¿Qué objetivos persigo? ¿Cuál es el retorno esperado? ¿Qué alternativas tengo? ¿Qué recursos y tiempo necesito? Un análisis riguroso de estos aspectos permite afrontar con más tranquilidad un nuevo proyecto. Además, es una herramienta muy potente para presentar los proyectos ante el Consejo de Administración o Junta Directiva y lograr su aprobación.
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  • Planifica el proyecto. No es lo más importante, pero es imprescindible. La planificación siempre debe incluir tareas, plazos, recursos y dependencias. Además, no sólo se debe incluir la ejecución del proyecto, hay que dar importancia a las tareas previas de preparación y al seguimiento posterior. La planificación debe ser una herramienta para controlar el desarrollo del proyecto, coordinar a los diferentes actores y cumplir con lo previsto en el business case. Hay que estar preparado para los imprevistos, que aparecerán. Actualiza la planificación y actúa con flexibilidad, porque el objetivo es alcanzar los objetivos del proyecto, no cumplir con el plan. Es muy recomendable utilizar herramientas específicas de planificación como MS Project o GanttPRO.
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  • Cuenta con todos los grupos de interés (stakeholders) afectados. Analiza que personas o grupos de personas se van a ver afectados y de qué modo. Estas personas pueden ser evidentes, como los propios empleados del club y los socios/clientes, pero también pueden ser menos evidentes, como la Administración Pública (Ayuntamiento, Hacienda), entidades bancarias, vecinos, trabajadores externos, etc. Analiza el grado de interés en el proyecto, su influencia y su posición respecto al proyecto (a favor, neutro, en contra) y piensa qué medidas debes adoptar con cada uno de ellos para asegurar el éxito.
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  • Selecciona los mejores proveedores. Para conseguir esto no es suficiente con la intuición. Establece los criterios en los que vas a fundamentar tu elección: precios, experiencia, garantía, capacidad de respuesta ante imprevistos, servicio postventa, referencias, cercanía y, por supuesto, la confianza que te aporte. Ningún proveedor va a ser el mejor en todas estas variables, así que ordénalas por importancia y escoge el que mejor combinación ofrezca.
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  • Trabajo en equipo. Involucra a los miembros de tu equipo y asigna roles y tareas concretos. Hazles parte del proyecto y mantenles informados de las novedades. En muchas ocasiones los proyectos afectan a más de un área del club y es importante que estén coordinados. Además, es una oportunidad para que personas que habitualmente no trabajan juntos se conozcan más y mejore el compromiso con el club. Existen muchas y muy útiles herramientas que facilitan la comunicación entre equipos y la gestión de tareas, como pueden ser Asana o Trello.
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  • Gestión de riesgos. Analiza, antes de iniciar el proyecto y durante todo el tiempo que dure el mismo, los posibles riesgos que amenazan su éxito. Valora la importancia de cada uno de ellos en términos de probabilidad de ocurrencia e impacto del mismo en el proyecto. La gestión de riesgos implica acometer acciones de mitigación, que están encaminadas a disminuir la probabilidad y el impacto de los riesgos más importantes, así como tener un plan de emergencia para el caso de que finalmente un riesgo se materialice. Es imposible evitar que durante el proyecto no ocurra nada que pueda afectarle negativamente, pero si es posible minimizar las consecuencias y adaptarse.
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  • Control y seguimiento. Es relativamente fácil perder el control de un proyecto, normalmente como consecuencia de la ausencia de ‘puntos de control’. Algunas buenas prácticas para conseguir tener siempre las riendas son establecer un comité de seguimiento del proyecto y mantener a sus miembros informados del avance del mismo y de las incidencias que surjan; establecer un calendario de reuniones de seguimiento; elaborar informes con el estado del proyecto conforme a lo planificado; tomar las decisiones con toda la información necesaria. En proyectos de cierta relevancia nombra un project manager. Esta figura será la responsable de hacer un seguimiento del avance del proyecto y prestar soporte en las diferentes tareas que hay que realizar. Esta persona puede ser interna de la organización, o si es necesario por la envergadura, complejidad del proyecto o por la ausencia de disponibilidad y experiencia interna, puede ser un profesional externo. Existen empresas de servicios de consultoría que pueden prestar este servicio con total garantía y con la independencia que a veces es tan necesaria.
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  • Gestión del cambio. Muchos de los proyectos implican cambios que afectan a diferentes grupos de personas. Los cambios generan incertidumbre y miedos, lo que deriva en resistencia. Para derribar esa resistencia hay dos elementos que son imprescindibles: la formación y la comunicación. Elabora un plan de formación, que no tiene por qué ser muy extenso, con las acciones que permitan a los trabajadores afectados alcanzar las competencias necesarias para la nueva situación. También es muy importante la comunicación. Divulga las ventajas del proyecto y mantén informados a todos los implicados de la situación del proyecto, de los próximos pasos y de cómo les va a afectar.
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  • Evaluación de resultados. Cuando finalice el proyecto, no olvides evaluar los resultados. Compara los objetivos y el retorno que se esperaba obtener según el business case con la realidad, y analiza las posibles diferencias y sus causas. Piensa y documenta también qué cosas se hicieron bien y qué se podría mejorar, las lecciones aprendidas, para aplicarlas en los futuros proyectos. Haz esta evaluación al finalizar el proyecto, pero también pasado un tiempo, para comprobar que los resultados se mantienen y que de verdad ha generado el valor añadido que se esperaba.

 

Si quieres profundizar más sobre este tema te facilito a continuación algunos enlaces a recursos interesantes que espero que contribuyan a mejorar tus competencias de gestión. Además, puedes contactarme en cualquier momento a través de la web de Making Golf o de mi perfil de LinkedIn.

  • Projectmanagement.com. Web con multitud de artículos y recursos sobre gestión de proyectos. Cuenta con una comunidad muy activa y muchos de los contenidos son gratuitos previo registro.
  • Project Managament Institute (PMI). Es una organización sin ánimo de lucro especializada en gestión de proyectos. Es la institución más importante en este ámbito y publica un manual de referencia: PMBOK Guide. Gestiona una certificación propia que tiene mucho prestigio.
  • The digital project manager. Plataforma con recursos y artículos sobre gestión de proyectos. Está enfocada a proyectos digitales y de software, pero muchos de los recursos son aplicables a cualquier proyecto. Tiene versión en español.
  • Cursos de formación on line gratuitos: Introducción de la gestión de proyectos (EDx – UP Valencia) e Introduction to project management (EDx – The University of Adelaide).

 

Eduardo Manada Abad es director-gerente del Club de Golf Retamares y consultor de Making Golf Group.