Las crisis económicas rara vez destruyen un club privado por sí solas.

Lo que suele destruirlo son las decisiones que se toman para intentar salir de ellas.

No pretendo analizar aquí por qué un club social privado puede llegar a una situación de crisis económica y social. Las causas pueden ser muchas, cada club tiene su historia y seguramente ese análisis merecería otro artículo.

Me interesa más lo que ocurre después.

Cuando se pierden socios, los ingresos no son suficientes y las cuentas aprietan, aparece una solución tan tentadora como aparentemente lógica: hacer más fácil entrar.

Eliminar el fee de entrada, prescindir de títulos o acciones, reducir precios, lanzar promociones, flexibilizar las condiciones de acceso o abrir las instalaciones a terceros.

La lógica económica es sencilla. Si reduzco las barreras, habrá más personas dispuestas a entrar. Si consigo más altas, tendré más cuotas. Y si tengo más cuotas, aumentaré los ingresos.

Y puede funcionar.

De hecho, probablemente funcione durante un tiempo.

Pero no todas las decisiones que aumentan los ingresos fortalecen un club. Algunas simplemente retrasan el momento de afrontar el verdadero problema.

Porque mientras solucionamos una necesidad económica inmediata podemos estar provocando otra crisis bastante más difícil de resolver: una crisis de valor.

Un club social privado no es simplemente una instalación deportiva.

Tiene instalaciones, presta servicios y cobra por ellos, evidentemente. Pero existe una diferencia fundamental entre utilizar un club y pertenecer a él.

Cuando un club en dificultades empieza a eliminar sistemáticamente las condiciones que históricamente habían determinado quién podía formar parte de él, no está modificando únicamente su política comercial.

Está cambiando su producto.

Y ese cambio tiene consecuencias.

Si antes para pertenecer era necesario adquirir una acción, pagar un fee o cumplir determinadas condiciones y, ante la necesidad de captar, eliminamos todo aquello, conseguiremos que entrar sea más fácil.

La cuestión es por qué entra quien llega.

No es lo mismo desear pertenecer a una sociedad y aceptar las condiciones necesarias para hacerlo que incorporarse porque existe una oportunidad económica especialmente atractiva.

Eso no convierte a unos en mejores socios que otros. Pero sí significa que la relación puede empezar desde lugares diferentes.

Una parte de la voluntad de pertenecer.

La otra puede comenzar como una relación fundamentalmente transaccional: pago una determinada cantidad y recibo unos determinados servicios.

Y cuando la relación se construye principalmente sobre el precio, el club acaba siendo evaluado también por el precio.

¿Cuánto pago? ¿Qué recibo? ¿Qué alternativas tengo? ¿Existe otro lugar que me ofrezca algo parecido por menos?

El problema no es únicamente haber bajado el precio. Es haber enseñado al nuevo socio a valorarte por él.

Pero hay otra parte de la ecuación que me parece todavía más delicada.

El club no parte de cero cuando entra en crisis.

Ya tiene propietarios. Ya tiene socios. Ya tiene una historia.

Personas que quizá pagaron cantidades importantes para incorporarse, adquirieron acciones, soportaron derramas y financiaron durante años con sus cuotas las instalaciones que el recién llegado comienza a disfrutar desde el primer día.

Cuando esas personas ven que aquello que para ellas tuvo un coste deja de tenerlo, no perciben solamente que el nuevo socio ha conseguido una oferta mejor.

Pueden percibir algo bastante más peligroso: que aquello por lo que pagaron ha dejado de tener valor.

Y así podemos acabar haciendo convivir dentro de una misma institución dos grupos con expectativas diferentes.

Por un lado, una nueva masa social que puede haber llegado atraída por unas condiciones económicas especialmente favorables. Por otro, una masa social histórica que empieza a preguntarse qué queda del club al que decidió pertenecer.

Estamos intentando resolver una crisis económica y podemos terminar creando un problema de identidad.
 

 
Durante mucho tiempo entendí el fee de entrada fundamentalmente como una fuente adicional de ingresos.

Lo es.

También permite que quien llega hoy contribuya al esfuerzo que otros llevan años realizando para construir, mantener y mejorar aquello que empieza a disfrutar desde el primer día.

Pero creo que su función más interesante es otra.

Mientras eres socio, el fee de entrada sigue siendo un activo. Solo se convierte en un gasto cuando decides marcharte o cuando el propio club deja de darle valor.

No hablo, evidentemente, de un activo en términos contables. Hablo de valor percibido.

Mientras para entrar otros tengan que asumir ese coste, quien ya está dentro conserva algo que quien está fuera todavía tiene que adquirir.

Y ocurre algo interesante: cada nuevo socio que acepta pagar el fee vigente vuelve a validar el valor de pertenecer para todos los anteriores.

Si, además, el club mejora, aumenta su demanda y el fee crece con el tiempo, esa percepción se refuerza. Quien ya pertenece sabe que forma parte de algo por lo que hoy otras personas están dispuestas a realizar un esfuerzo incluso mayor.

También cambia la salida.

Si abandonar el club implica que, para regresar en el futuro, será necesario volver a abonar el fee vigente, darse de baja deja de ser una decisión trivial.

No impide marcharse.

Obliga a pensar si realmente se quiere dejar de pertenecer.

Por eso creo que las barreras no existen únicamente para impedir entrar. Existen para dar valor al hecho de pertenecer.

Un fee, una acción, un proceso de admisión, determinadas normas o una limitación de acceso para terceros son herramientas diferentes. Cada club decidirá cuáles tienen sentido para su realidad.

Pero todas pueden contribuir a marcar una frontera entre pertenecer a una institución y simplemente consumir sus servicios.
 

 
Supongamos que la estrategia inicial funciona.

Hemos eliminado barreras, reducido precios y conseguido nuevas altas. Durante un tiempo los ingresos mejoran.

Pero hay algo que no hemos reducido: los costes operativos.

Personal, energía, mantenimiento, maquinaria, proveedores e instalaciones no solo siguen existiendo, sino que generalmente aumentan con el paso de los años.

Y llegará un momento en el que necesitaremos incrementar los ingresos por socio.

Entonces aparece una contradicción difícil de resolver: necesitamos subir precios a una masa social que, en parte, captamos precisamente porque los habíamos bajado.

Una parte puede marcharse.

Los ingresos vuelven a tensionarse y disminuye la capacidad de inversión. Primero se aplaza lo nuevo. Después empieza a retrasarse el mantenimiento. Las instalaciones envejecen, el servicio se resiente y la percepción de calidad disminuye.

Hasta que aparece una frase demoledora para cualquier club: “Pago demasiado para lo que recibo”.

Y entonces bajar nuevamente los precios o lanzar otra promoción puede volver a parecer una buena solución.

Más altas. Menos margen. Menor capacidad de inversión. Menor calidad. Menor valor percibido. Más bajas. Nuevas promociones.

Eso no es resolver una crisis.

Es financiarla durante un tiempo.

Y cuanto más tiempo dura esa dinámica, más difícil resulta salir de ella.

Porque revertir una rebaja es mucho más complicado que aplicarla. Recuperar un fee después de eliminarlo genera resistencia. Volver a restringir un acceso que durante años fue libre genera resistencia. Recuperar unas condiciones que antes existían y después desaparecieron genera resistencia.

Y, sobre todo, recuperar el prestigio perdido lleva muchísimo más tiempo que bajar un precio.
 

 
La alternativa es bastante menos inmediata y, seguramente, mucho más incómoda cuando las cuentas aprietan.

Consiste en trabajar para volver a ser un club al que alguien desee pertenecer, no simplemente uno al que resulte barato entrar.

Eso exige recuperar instalaciones, servicio, actividad, marca, identidad, experiencia del socio y prestigio.

Exige excelencia.

Porque tampoco podemos engañarnos: un fee elevado no convierte un mal club en un club exclusivo. Una acción no arregla unas instalaciones deficientes y restringir el acceso no convierte un mal servicio en uno bueno.

Las barreras solo tienen sentido cuando protegen algo que merece la pena proteger.

Y ahí está, para mí, una de las grandes dificultades de gestionar un club social privado en crisis.

Cuando más necesitas resultados inmediatos es cuando más fácil resulta tomar decisiones que comprometen el largo plazo.

La crisis económica es grave. La pérdida de socios, también.

Pero ambas son visibles y medibles. Sabemos cuánto dinero perdemos, cuántos socios se marchan y cuánto necesitamos ingresar.

La crisis de valor es diferente.

Empieza cuando el socio histórico deja de sentir que pertenecer tiene valor. Cuando el nuevo socio llega fundamentalmente por precio. Cuando las instalaciones pierden calidad. Cuando el club empieza a competir por coste porque ya no consigue competir por deseo.

Y esa crisis puede tardar años en aparecer en una cuenta de resultados.

Para entonces, revertirla puede llevar muchos más.

Por eso, ante una crisis económica y social, junto a la pregunta evidente —¿cómo conseguimos más ingresos?— creo que debería existir siempre una segunda:

¿Esta decisión aumenta o disminuye el valor de nuestro club?

Porque perder dinero puede ser un problema coyuntural.

Perder el valor de pertenecer puede ser definitivo.
 

Gonzalo Alonso Sánchez es director gerente de La Galera Golf.