Durante muchos años he trabajado e invertido en negocios relacionados con el golf, la hostelería y la distribución digital. Más recientemente, también he tenido la oportunidad de desarrollar un negocio de pádel a través de Los Naranjos Padel Club, el mayor resort de pádel de Andalucía.
Esto me ha proporcionado una perspectiva poco habitual sobre una cuestión cada vez más importante para el sector del golf: ¿quién debe encargarse realmente de que el cliente encuentre y reserve su hora de salida?
Analizo esta cuestión desde cuatro perspectivas: como propietario de una instalación de golf, un club de pádel, un hotel y una plataforma internacional de distribución digital.
Mi conclusión es clara:
No debemos intentar controlar todo el recorrido del cliente hasta nosotros. Debemos ser dueños del producto, de la experiencia del cliente y de su fidelidad.
En mi opinión, demasiados clubs de golf dedican excesivos esfuerzos a controlar cómo encuentran los jugadores su campo y demasiado pocos a lo que sucede cuando realmente llegan a él.
El director general de un club de golf ya debe gestionar treinta áreas de especialización
Dirigir una instalación de golf moderna es una actividad compleja.
El director general de un gran club de golf debe ocuparse de unas treinta áreas de especialización distintas. Abarcan desde agronomía, riego, maquinaria y diseño de campos hasta economía, financiación, recursos humanos, inmuebles, restaurantes, relaciones con los socios, precios y atención al cliente.
En una instalación como Los Naranjos, el negocio es todavía más amplio: golf, restaurantes, pádel, gimnasio, inmuebles e importantes inversiones.
Cada área exige conocimientos especializados y recursos de gestión. Cada decisión influye en la rentabilidad y en la experiencia del cliente.
Ante esta realidad, creo que debemos plantearnos una pregunta sencilla:
¿Por qué debería un club de golf intentar convertirse además en experto en marketing digital internacional, buscadores, plataformas de reserva, captación de clientes y la tecnología en constante evolución que sustenta la distribución digital?
Se trata de una industria por derecho propio, con sus propios especialistas. No parece razonable exigir a cada club de golf que desarrolle internamente todas esas capacidades solo para llegar a sus clientes.
El pádel ya nos muestra cómo puede funcionar la distribución del futuro
Cuando entramos en el sector del pádel a través de Los Naranjos Padel Club, encontramos un mercado que, en muchos aspectos, ya había experimentado la transformación digital que el golf sigue debatiendo.
Los jugadores de pádel estaban acostumbrados a buscar instalaciones, consultar la disponibilidad de pistas, reservar y pagar mediante plataformas digitales consolidadas.
Ya existía un ecosistema digital operativo y los clientes sabían cómo encontrar su siguiente partido.
No tuvimos que empezar educando al mercado ni convenciendo a los jugadores para que visitaran nuestra propia página web.
Lo fundamental era asegurarnos de que nuestro producto estuviera disponible allí donde ya estaban los clientes.
Eso cambió las condiciones en las que desarrollábamos nuestra actividad.
En lugar de dedicar grandes recursos a dirigir a los jugadores a través de distintos canales de marketing, pudimos concentrarnos en aquello en lo que realmente debíamos destacar: gestionar y desarrollar un club de pádel atractivo.
Pudimos centrarnos en la calidad de las pistas, el mantenimiento de las instalaciones, la enseñanza, la experiencia de los jugadores, el restaurante y la oferta gastronómica, el surtido de la tienda y la mejora continua de todo el complejo.
Por supuesto, seguimos necesitando trabajar nuestra marca y las relaciones con los clientes. Pero no tenemos que construir ni controlar por nuestra cuenta toda la infraestructura digital para que los jugadores nos encuentren.
Los clientes encuentran su propio camino hasta nuestras instalaciones. Nuestra responsabilidad es conseguir que quieran volver.
Es una diferencia fundamental en la forma de organizar un negocio. Y quizá la lección más importante que me llevo del pádel al golf.
El sector hotelero ha llegado a la misma conclusión
Esta misma lógica comercial lleva mucho tiempo presente en el sector hotelero.
Mi participación en Coral Plaza Hotel me ha permitido conocer un negocio en el que la distribución es una parte esencial del modelo comercial.
Un hotel puede ofrecer habitaciones magníficas, un servicio excelente, buenos restaurantes y una ubicación atractiva. Pero eso no significa que pueda llegar por sí solo a todos los huéspedes
potenciales.
Por eso los hoteles trabajan con OTA como Booking.com y Expedia, turoperadores y otros canales de venta, al mismo tiempo que desarrollan sus reservas directas.
No existe ninguna contradicción.
Naturalmente, un hotel desea que sus huéspedes regresen y reserven directamente. Pero renunciar por ese motivo a las plataformas externas limitaría su capacidad para captar nuevos clientes.
Un huésped que descubre el hotel a través de una OTA no representa necesariamente una reserva directa perdida. Puede tratarse de alguien que nunca habría encontrado el hotel sin ese canal externo de distribución.
Cuando el huésped llega, comienza la verdadera oportunidad del hotel de construir fidelidad. Es entonces cuando se decide si querrá regresar. Exactamente el mismo principio se aplica al golf.
El sector del golf confunde distribución con fidelidad del cliente
Creo que en el golf todavía existe cierta tendencia a confundir tres conceptos diferentes.
El primero es ser dueño del producto. El club controla su campo, las horas de salida, la calidad, la política de precios y la experiencia del cliente.
El segundo es distribuir el producto. El cliente puede encontrar y reservar una salida a través de la web del club, Greenfee365 u otra OTA, un turoperador, un hotel, Google o los futuros
servicios basados en inteligencia artificial.
El tercero es ser dueño de la fidelidad. Significa crear una relación lo suficientemente sólida para que el cliente regrese, recomiende las instalaciones y desarrolle un vínculo duradero con el club.
Es, sobre todo, esta tercera dimensión la que debe ser responsabilidad del club de golf.
Un golfista que visita por primera vez la Costa del Sol quizá no conozca todos los campos de la zona. Comienza buscando, comparando y valorando las opciones disponibles.
Una plataforma de distribución digital le ayuda a encontrar la opción adecuada. Cuando el golfista llega al campo, la plataforma ya ha cumplido su función. El trabajo del club no ha hecho más que empezar.
¿Cómo se recibe al visitante? ¿En qué estado se encuentra el campo? ¿Cómo es el servicio? ¿Es atractivo el restaurante? ¿Hay algo que le anime a recomendar la experiencia a sus amigos?
Son estas preguntas las que determinan si una primera visita se convierte en una relación fiel y recurrente.
No creamos fidelidad controlando qué página web utiliza el cliente. La creamos mediante la calidad de lo que ofrecemos.
Reserve with Google debe considerarse una herramienta de captación
El desarrollo de Reserve with Google y la posibilidad de mostrar horas de salida disponibles directamente en los resultados de búsqueda de Google ilustran cómo está cambiando la distribución.
A veces escucho que esta evolución podría reducir el tráfico hacia las páginas web de los propios clubs.
Puede ser cierto: algunos clientes elegirán una vía de reserva más sencilla y no visitarán la web del club. Pero creo que ese argumento pasa por alto la pregunta más importante.
¿Por qué acudió el cliente a Google en primer lugar? Presumiblemente, para encontrar un campo de golf o reservar una hora de salida.
Si Google puede ayudarle a descubrir nuestras instalaciones y mostrarle una hora disponible, habremos conseguido una nueva oportunidad de vender nuestro producto.
No hace falta obligar al cliente a navegar primero por nuestra web para que esa oportunidad tenga valor.
Para mí, Reserve with Google debe entenderse como una fuente de clientes potenciales y un canal adicional de distribución digital, no automáticamente como una amenaza para la venta directa.
Google puede dar visibilidad a la oferta en el momento de la búsqueda. La reserva puede completarse después a través de un proveedor de reservas conectado.
Naturalmente, el club debe controlar las condiciones comerciales, comprender los costes y medir si esas reservas aportan realmente clientes nuevos y rentables.
Pero eso es muy distinto de oponerse a la tecnología simplemente porque el cliente no pasa por la web propia.
Creo que debemos darle la vuelta a la pregunta.
¿Queremos que los clientes nos encuentren con la máxima facilidad o queremos imponerles exactamente cómo deben encontrarnos?
Son dos estrategias completamente distintas.
Treinta y cuatro opciones de reserva para Coral Plaza Hotel: y las consideramos una ventaja
Cuando recientemente comprobé cómo aparece Coral Plaza Hotel en la interfaz de reservas hoteleras de Google, observé algo interesante: nuestro hotel figuraba con treinta y cuatro OTA y opciones de reserva diferentes.
Treinta y cuatro caminos distintos para que un posible huésped nos encuentre, compare ofertas y elija cómo reservar. Como propietario del hotel, no los veo como treinta y cuatro competidores que intentan quitarnos clientes. Los veo como oportunidades para mostrar nuestro producto a más huéspedes potenciales.
No intentamos imponer el camino que el cliente debe seguir para llegar al hotel. Tratamos de facilitar al máximo que nos elija. Cada socio de distribución dispone de sus mercados, sus relaciones con los clientes y sus soluciones tecnológicas. En conjunto, aportan un alcance que resultaría muy costoso desarrollar por cuenta propia para un único hotel.
Por supuesto, queremos que los huéspedes vuelvan y, preferiblemente, reserven directamente. Pero lo conseguimos principalmente ofreciendo una experiencia que les haga desear regresar. Para mí, esto contrasta claramente con el debate del golf, donde a veces se perciben los canales externos de reserva como una amenaza para el tráfico de la web del club.
Imaginemos que hubiéramos pensado igual en el sector hotelero. Si yo hubiera intentado limitar nuestra visibilidad únicamente a nuestra propia web por miedo a que otro intermediario consiguiera la reserva, ¿habría hecho al hotel más atractivo? ¿Nos habrían descubierto más huéspedes? Difícilmente. Sobre todo, habríamos complicado que el cliente nos encontrara y reservara.
Lo que constituye una oportunidad comercial evidente en el sector hotelero no debería considerarse automáticamente una amenaza en el golf.
La presentación de hoteles en Google, con enlaces de reserva y comparaciones de precios, no es técnicamente idéntica a Reserve with Google para el golf. Pero el principio comercial es el mismo: estar presentes donde busca el cliente, ofrecerle alternativas y dejarle elegir cómo reservar.
Por tanto, no debemos medir el éxito únicamente por el número de clientes que pasan por nuestro propio motor de reservas. Debemos medir cuántos clientes nuevos alcanzamos, cuánto cuesta captarlos, qué rentabilidad generan las reservas y cuántos huéspedes deciden volver.
La función de la distribución es ayudar al cliente a encontrarnos. La nuestra es lograr que quiera regresar.
Las OTA y los touroperadores pueden generar una demanda a la que el club no llega por sí solo
Otra idea que, a mi juicio, merece ser cuestionada es que cada reserva realizada a través de una OTA o un turoperador representa automáticamente una reserva directa perdida.
Sencillamente, no es cierto. Algunas reservas seguramente habrían llegado directamente de todos modos. Otras proceden de clientes a los que el club nunca habría llegado por su cuenta.
Una OTA internacional trabaja la visibilidad en buscadores, el tráfico, las integraciones tecnológicas, la captación de clientes y las ventas en múltiples mercados.
Un turoperador puede combinar golf con hoteles, traslados y otras experiencias, además de aportar una cartera de clientes consolidada.
Estas empresas aportan conocimientos y demanda que difícilmente puede reproducir un club de golf de forma rentable.
Por tanto, lo importante no es eliminar las comisiones, sino comprender el valor que genera cada canal de distribución.
¿Cuánto cuesta captar a un cliente nuevo? ¿Qué margen genera su reserva? ¿Nos habría encontrado de todos modos? ¿Volverá? ¿Y cuánto vale un cliente recurrente a lo largo de varios años?
Estas preguntas son mucho más interesantes que limitarse a medir qué porcentaje de reservas procede de la propia página web.
Una hora de salida no vendida nunca se puede almacenar
El golf comparte una realidad económica fundamental con la hotelería.
Una noche de hotel que hoy queda sin vender se pierde. Una hora de salida que pasa sin que nadie juegue también se pierde.
Ninguna de las dos puede almacenarse para venderse la semana siguiente.
Por eso la distribución, la disponibilidad y los precios son herramientas esenciales para la rentabilidad.
No todas las horas de salida tienen el mismo atractivo. La demanda cambia según la temporada, el día de la semana, la hora, el tiempo y el mercado.
Una hora muy solicitada en plena temporada alta quizá se venda directamente sin esfuerzo. Pero ¿qué sucede con las franjas menos atractivas?
Ahí es donde las plataformas digitales y los turoperadores pueden ayudar a captar jugadores a los que el club no llegaría de otra manera.
Por tanto, una buena estrategia de distribución debe buscar optimizar los ingresos del conjunto de las instalaciones, no solo minimizar el coste de cada reserva individual.
Es un planteamiento consolidado en hoteles y aerolíneas, pero que, según mi experiencia, todavía tiene margen de desarrollo en el golf.
La IA hará obsoleto el debate tradicional sobre las reservas
Existe otra razón por la que creo que los clubs deben concentrarse en su actividad principal en lugar de intentar controlar toda la cadena de distribución.
Estamos asistiendo a un avance extraordinariamente rápido de la inteligencia artificial.
Ya está cambiando la manera en que los consumidores buscan información, comparan alternativas y toman decisiones de compra.
En el futuro, es probable que cada vez más golfistas pidan a un asistente digital que planifique un viaje de golf, recomiende campos adecuados, compare precios y encuentre horas de salida disponibles.
Quizá el cliente nunca necesite visitar la página web del club antes de completar una reserva.
Esto exigirá que la oferta de los clubs sea accesible mediante integraciones digitales fiables y plataformas de distribución relevantes.
Al mismo tiempo, la tecnología utilizada para captar clientes seguirá evolucionando.
El posicionamiento en buscadores, la publicidad digital, las redes sociales y la búsqueda basada en IA evolucionan a tal velocidad que incluso las empresas especializadas necesitan invertir
continuamente para mantener sus conocimientos.
¿Es realmente este un ámbito en el que cada club de golf debería intentar crear su propio equipo de expertos?
Yo creo que no.
Nuestra experiencia en el pádel apunta, en mi opinión, a una alternativa mucho más atractiva.
Dejemos que las empresas digitales especializadas desarrollen la tecnología y los canales de distribución. Dejemos que los clubs de golf se concentren en mejorar su producto.
Ser dueños de la fidelidad exige algo más que tener el historial de reservas del cliente
Esto no significa que los clubs deban renunciar a la relación con el cliente. Al contrario, esa relación debe seguir siendo fundamental.
Pero debemos distinguir entre disponer de datos de clientes y contar con una fidelidad auténtica.
Un club puede tener miles de nombres en su sistema CRM sin tener clientes especialmente fieles.
Tener una dirección de correo electrónico no equivale a tener una relación.
La fidelidad depende de lo que el huésped piensa de nuestras instalaciones y de si desea volver.
Por eso los clubs deberían invertir en una atención al cliente cuidada, una calidad constante, ofertas relevantes para repetir la visita y una experiencia que cumpla o supere las expectativas.
Los sistemas digitales pueden ayudarnos a gestionar las relaciones. Pero las relaciones se construyen mediante la experiencia que ofrecemos.
Es otra lección que nos ha enseñado el pádel.
Cuando las plataformas externas ya proporcionan un proceso de reserva eficiente, se liberan tiempo y recursos para mejorar aquello que hace atractiva a la propia instalación.
Podemos invertir en mejores pistas y campos, mejor servicio, mejores experiencias gastronómicas y una oferta comercial más completa.
Son inversiones que mejoran el producto y refuerzan las posibilidades de que los clientes regresen.
El club de golf del futuro debe ser mejor en golf, no en Google
Quiero dejar claro que los clubs de golf deben seguir teniendo una página web profesional y una opción eficiente de reserva directa.
Deben mantener el control de los precios, la capacidad, las normas de reserva y las relaciones con sus clientes.
También deben entender sus costes de distribución y poder elegir con qué socios trabajan.
Pero no deben confundir el control de su negocio con la necesidad de controlar cada etapa del recorrido digital del cliente.
Son dos cosas muy diferentes.
Como propietario de negocios de golf, pádel, hostelería y distribución digital, observo una y otra vez la misma relación fundamental.
La especialización genera eficiencia.
Un buen club de golf debe ser experto en ofrecer una gran experiencia de golf. Un buen hotel debe ser experto en la experiencia del huésped. Un buen distribuidor digital debe ser experto en llegar a los clientes y facilitar la reserva de productos.
Cuando estas capacidades trabajan juntas, aumentan las posibilidades de éxito empresarial.
Por eso creo que el sector del golf debe dejar de centrarse en quién controla la reserva y empezar a preguntarse quién crea valor para el cliente.
Para mí, la experiencia de Los Naranjos Padel Club ha sido especialmente reveladora.
Entramos en un sector donde el cliente ya estaba digitalizado, las plataformas de reserva estaban consolidadas y nosotros, como propietarios de la instalación, podíamos concentrarnos en ofrecer
un producto de primer nivel.
Es un modelo de negocio del que el golf tiene mucho que aprender.
No necesitamos controlar cada canal que trae clientes hasta nosotros. Necesitamos ser tan buenos que nos elijan, utilicen el canal que utilicen.
Y, sobre todo:
Quien consigue generar fidelidad no tiene por qué temer cómo le encontró el cliente por primera vez.
Daniel Johansson es propietario e inversor en Greenfee365, Coral Plaza Hotel, Los Naranjos Golf Club y Los Naranjos Padel Club. Con muchos años de experiencia en instalaciones de golf, hoteles, pádel y distribución digital internacional, conoce las realidades comerciales tanto de los propietarios de instalaciones como de las plataformas de distribución.
