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‘El reto de la transformación digital en la industria del golf’, por Abel Blanco Hernández

Para poder competir en la nueva era del golf es fundamental que los clubs se actualicen a nivel digital. De lo contrario, es difícil que estos sobrevivan en el futuro. Sabemos que en este sector hay empresas acomodadas operando del mismo modo desde hace años, manteniéndose en la denominada ‘zona de confort’, pero si no se transforman no van a evolucionar.

La transformación digital va más allá de los canales tradicionales como reservas online, canales de reservas, páginas web, blogs, newsletter, email-marketing, redes sociales, YouTube, etc. Para descubrirlo, aquí van unas pinceladas sobre la amplia mejora digital que podemos realizar en la gestión telefónica, ritmo de juego, gestión de usuarios, eventos, torneos, mailing, etc.
 

 
La transformación digital no es una alternativa sino una necesidad impostergable. Esta permite potenciar y analizar a nivel estadístico todos los datos del campo, así como ofrecer un mejor servicio y experiencia al cliente. Sirve de gran ayuda para potenciar los puntos de fuga y obtener mayores ingresos, además de para mejorar la experiencia operativa y del cliente.

Es importante que los nuevos cambios aporten un valor percibido por los clientes ya que cualquier iniciativa de transformación digital debe tener un claro retorno, ya sea a corto, medio o largo plazo. Lo podemos ver en el sector turístico, que con el paso del tiempo no solo han ido incorporando sistemas de gestión más avanzados y reservas online sino otras muchas opciones donde el usuario no tiene ni que pasar por la recepción, puede ir directamente a su habitación y solicitar los servicios desde su teléfono móvil.

Probablemente conoces los sistemas de gestión de imaster.golf y de Golfmanager así como la app Clapphouse, actualmente líderes indiscutibles en sus segmentos. Sin embargo, a todos los clubs les ha costado entrar en este mundo y adaptarse a las nuevas necesidades que marca el sector. La transformación digital no es fácil, requiere un gran proceso.

Además de los sistemas de gestión, también se debería prestar atención a las centralitas telefónicas. La mayoría de los clubs tienen centralitas telefónicas tradicionales desde las que se desconoce quién está llamando, el volumen de llamadas que manejan y sin visibilidad sobre las llamadas recibidas.

En cambio, una centralita virtual ofrece algunas soluciones ya que desde un simple navegador permite configurar hasta el más mínimo detalle con las distintas opciones, modificar un horario de un momento a otro, ofrecer una promoción a través del teléfono, y controlar el volumen de llamadas. De este modo obtenemos un resultado inmediato en lo referente a llamadas recibidas, perdidas, tiempos muertos, mejora del servicio, etc.
 

 
Otro aspecto importante dentro del departamento operativo en los clubs es la gestión del ritmo de juego, donde entraría Tagmarshall, aplicación que además de potenciar la gestión del ritmo de juego y la actividad del marshall, es una solución que sienta las bases para producir nuevos servicios y ofertas.

Por ejemplo, si sé dónde están los jugadores situados en el campo y en qué momento específico, en un momento determinado puedo ofrecer a un jugador el realizar tres o cuatro hoyos, incluso desde qué tee podría o desearía salir, no necesariamente desde el del uno o desde el del diez sino desde el del doce y que juegue cuatro hoyos.

El objetivo es poder ofrecer distintas partidas para ofrecer un mejor ritmo de juego. Estos dispositivos desarrollados con sensores beacon (dispositivos que se instalan en puntos estratégicos y pueden identificar cualquier dispositivo móvil) pueden ser para jugadores de a pie o que se mueven en buggie, buscando mostrar que estos dispositivos están para ofrecer un mejor servicio y no el controlar el ritmo de juego. Esta tecnología precisa de un móvil para avisar de estas funciones y de una persona para poder tomar medidas.

Hay que buscar y encontrar la utilidad real para así buscarle una verdadera funcionalidad. Por ejemplo, identificar que un jugador se está acercando y que esa información sea enviada al club para que tenga ya los palos preparados. Debemos encontrar la necesidad para poder implantar la transformación.
 

 
Pongamos un ejemplo e imaginemos como sería un recorrido del ciclo de vida de un cliente tipo, donde la tecnología y la digitalización desarrolle, potencie y mejore la experiencia de éste en el club.

El cliente está reunido con unos amigos y, tras un delicioso postre, uno de ellos sugiere jugar al golf. Gracias a la tecnología, el jugador podría ver la disponibilidad para jugar a tiempo real para reservar sin necesidad de llamar al club.

Al día siguiente, los jugadores se presentan en el club y, gracias a que el club tiene instalado un sistema de identificación en la barrera de entrada o puerta, o un sensor beacon, descubre que los jugadores han llegado. Esa información le llega al club, que facilita la preparación de los palos, el buggie o el carro eléctrico a los jugadores antes de llegar a la casa club.

Mientras tanto, el jugador va directamente al vestuario, no necesita pasar por recepción, puede hacer el check-in a través de un kiosco en la entrada del club o mediante la aplicación sin necesidad de pasar por recepción ni hacer la cola para recibir el ticket de salida sino que directamente puede acceder al tee del uno.

Antes de jugar, seguramente les gustaría dar unas bolas por lo que irían al campo de prácticas donde la máquina de bolas estaría digitalizada y, a través de sus teléfonos móviles, podrían sacar bolas, más o menos bolas según el tipo de cliente. Por ejemplo, proporcionarle mayor número de bolas al cliente más fidelizado u optar por diferentes tipos de promociones como potenciar las horas valles del campo.

Además, en el campo de prácticas el jugador se podría encontrar con aplicaciones digitales como las del seguimiento de la bola, la cual te permite practicar de un mejor modo con mayores estadísticas o entretenerte de una diferente manera con tus compañeros.
 

 
Una vez que vayan a jugar, en el tee del uno tenemos un aparato que permite grabar un vídeo del primer drive, algo que para los jugadores externos al club probablemente sea un momento que les gustaría guardar para llevárselo a casa con mucho gusto.

Varios de los jugadores tienen bolas con chips para controlar sus estadísticas y localizarla cuando se escapa. Además, gracias a un sistema del ritmo del juego, el jugador no tiene que preocuparse por el ritmo porque el marshall puede gestionar incidentes previamente.

Y, a medida que va jugando, se encuentra con sorpresas ya que gracias a la red de sensores beacon que se han distribuido se va encontrando con retos. Por ejemplo, en el hoyo tres le salta un reto, meterla de un golpe en el green o hacer un birdie y así obtiene un regalo de vuelta a la casa de club. Estos tipos de juegos de gamificación se pueden potenciar para que haya más diversión y dinamización en la partida.

Una vez que los jugadores lleguen a la casa de club, se puede poner diferentes tipos de cartelerías digitales, grandes pantallas digitales situadas en puntos estratégicos de la casa de club donde se le muestre información de relevancia y personalizada al jugador sobre la partida, en función si es hombre o mujer, senior o junior.

Estos son algunos ejemplos que ya se están dando en países como Australia, Japón, Corea y Estados Unidos, entre otros, y que creemos que pronto también se hará en España.
 

 
En el mundo del golf el segmento senior es el predominante y, a diferencia de otros colectivos, son más reacios a la hora de adoptar las nuevas tecnologías. Por ello es muy importante educar y tener paciencia, desde el gerente del club hasta la recepción ó administración del centro donde se dé una línea de empuje a la digitalización. Una vez utilizada la tecnología, se pierde ese miedo y la disfrutan mucho más.

Poco a poco, el público más joven va entrando en este mundo. Como sabemos que el nuestro es un sector donde sigue costando atraerlos, debemos crear propuestas más dinámicas y lúdicas, enfocadas más en la diversión y socialización.

Para ello es imprescindible seguir una línea de desarrollo camino a la gamificación en el golf. Las tecnologías de Toptracer y de TrackMan permiten transformar el campo de prácticas, haciendo un seguimiento de las bolas aportando información a todos que busquen perfeccionar su juego.

Así, podríamos fomentar la gamificación a través de la competición entre los jugadores comparando sus resultados, incluso hacer torneos entre varios clubs donde se lancen diferentes retos (alturas de pared de seis metros de altura, drives más largos, bolas más cercanas, etc.). Hay que buscar que el golf también sea una actividad de entretenimiento, dando alternativas y fórmulas más allá de partidas de cinco horas de juego.
 

 
Por último, unos apuntes sobre la gestión de la base de datos de los clubs, donde la mayoría de los clubs de golf la deben poner en orden. La calidad de los datos capturados de los clientes nos permite conocer al jugador y potenciar un servicio más personalizado y generar mejores oportunidades de negocio para el club.

Por ejemplo, el mailing, debido a su poca personalización, tiene una baja tasa de apertura. ¿Para qué sirve que tengamos siete mil personas en nuestra base si resulta que solo nos leen trescientas cincuenta personas? ¿Para qué queremos un usuario si no nos lee los emails? Hay que trabajar el porcentaje de aperturas, el porcentaje de clics, y hacer un ranking de usuarios para comprobar, por un lado, quienes son aquellos que más te leen y les ha resultado relevante la información proporcionada, y, por otro lado, trabajar en aquellos que no te leen, conocer los motivos y personalizar la información.

Hay que hacer llegar a los clientes aquello que les gusta y ofrecer un mejor servicio, para ello segmentando los emails conseguimos una mayor apertura de corres electrónicos y enviamos información de mayor calidad a la percepción del usuario. Por ejemplo, evitar enviar correos de torneos a clientes sino les interesa los torneos. Hay que utilizar la información que el cliente nos proporciona para poder ofrecerle información que realmente desea recibir.
 

Abel Blanco Hernández, a quien puedes contactar vía LinkedIn, es graduado en Ciencias de la Actividad Física y del Deporte así como máster en Dirección y Organización de Instalaciones Deportivas.