Al entrar en cualquier club de golf exitoso, resulta evidente dónde se han realizado inversiones significativas: renovaciones del campo, sistemas de riego, maquinaria, casas club y tecnología; todos ellos elementos esenciales para mantener unas instalaciones de golf competitivas.

Sin embargo, una de las inversiones que, a la larga, tiene mayor impacto en el rendimiento es mucho menos visible: las personas.

Para los propietarios y gestores, el desarrollo del personal va mucho más allá de la simple formación. Abarca la planificación de la sucesión, la retención del talento, la transferencia de conocimientos y la creación de futuros líderes capaces de gestionar negocios de golf que, año tras año, se vuelven más complejos.

El director general actual necesita conocimientos en finanzas, agronomía, hostelería, ventas y marketing, recursos humanos, tecnología y sostenibilidad. Y, lo que es igual de importante, debe ser capaz de liderar equipos, fomentar su desarrollo y crear una cultura que garantice resultados de forma constante.

Estas competencias rara vez se adquieren únicamente a través de la experiencia.

Las organizaciones más sólidas combinan la experiencia práctica con la mentoría, el coaching, la exposición a distintas áreas funcionales y el aprendizaje continuo. Fomentan que los futuros líderes no solo comprendan su propio departamento, sino también cómo las decisiones tomadas en un área concreta afectan a toda la operativa del club.

Esto resulta especialmente relevante en Europa, donde muchos clubes de golf consolidados se enfrentan a cambios en las expectativas de los clientes, al aumento de los costes operativos, a dificultades en la contratación y a la necesidad de atraer a una nueva generación, tanto de golfistas como de empleados.
 

 
En Costa Navarino (Grecia), la sevillana María García Izquierdo, directora de operaciones de golf del complejo, ha vivido esta evolución en primera persona.

Durante sus siete años en el destino, Costa Navarino ha pasado de contar con dos campos de golf y una casa club a convertirse en un complejo con cuatro campos. No obstante, al reflexionar sobre este proceso, ella no destaca únicamente el crecimiento físico de las instalaciones, sino también el equipo, la cultura y las relaciones que se han forjado a lo largo del camino.

Su experiencia ilustra un principio fundamental: la expansión de un activo y el desarrollo de la organización responsable de su gestión deben ir de la mano.

El desarrollo profesional, además, puede comenzar en etapas muy tempranas de la trayectoria de una persona.

En el PGA National Czech Republic, la greenkeeper Tetiana Kurbela comenzó su andadura ocupándose del mantenimiento de los bunkers cada mañana. Su disposición para aprender le abrió las puertas a manejar diversa maquinaria y, con el tiempo, a desarrollar la habilidad —que requiere una gran precisión— de segar los greens con una máquina de empuje manual.

Cuando, en 2024, el complejo albergó un torneo del DP World Tour, ella fue elegida para liderar el equipo encargado de los bunkers.

Es un ejemplo sencillo, pero significativo. El desarrollo profesional no ocurre únicamente en salas de juntas o a través de cursos de gestión; a veces, el liderazgo comienza al amanecer, cuando a un empleado se le confía una nueva responsabilidad.

Un desarrollo estructurado puede acelerar esa progresión. El programa LEADer de Troon, con una duración de doce meses, combina la mentoría con el aprendizaje en áreas como operaciones, agronomía, hostelería, finanzas, marketing, recursos humanos y liderazgo. Su promoción internacional más reciente cuenta con participantes como Sam Miller, de The Grove (Reino Unido), y Tim Miescher, de Golfpark Oberkirch (Suiza), junto a otros colegas de Egipto, Omán e India.
 

 
El objetivo no es formar por formar, sino crear una cantera de personas capaces de asumir mayores responsabilidades cuando surja la oportunidad.

Para los propietarios de instalaciones de golf, esto convierte el desarrollo del personal en una cuestión tanto comercial como humana. Una planificación sólida de la sucesión reduce la dependencia de empleados concretos, preserva el conocimiento institucional y garantiza una mayor continuidad en toda la organización.

Europa ya cuenta con activos de golf extraordinarios, una profunda experiencia y décadas de conocimiento en el sector. Uno de los retos actuales consiste en asegurar que ese saber se transmita a quienes, en el futuro, dirigirán estas instalaciones.

Los campos de golf seguirán evolucionando: la tecnología será cada vez más inteligente y las expectativas de los clientes, más elevadas.

Sin embargo, el golf sigue siendo un negocio basado en las personas. Y, si bien es posible diseñar y construir magníficos campos de golf, las grandes organizaciones de golf deben desarrollarse.